No cavernoso instituto cultural Park Avenue Armory de Manhattan, soavam os tambores da música “Sympathy for the Devil”, dos Rolling Stones, enquanto a filha supermodelo de Mick Jagger, Georgia, de 22 anos, deslizava pela passarela. Na primeira estrelada fila estava, por exemplo, Anna Wintour, a mandachuva da edição norte-americana da revista Vogue. Kendall Jenner, do clã Kardashian, fechou o show desfilando com um vestido simples e sem sutiã, deixando loucos seus 25 milhões de seguidores nas redes sociais. A mensagem da New York Fashion Week de Tommy Hilfiger foi transparente como o top de Jenner: após uma longa e dolorosa queda, ele está de volta.
Fornecedor oficial de roupas da galera hip-hop nos anos 1990, tendo atingido um faturamento de US$ 2 bilhões em 2000, Hilfiger viu seus negócios implodirem em meio a um mar de superexposição e roupas folgadas com logotipos que logo saíram de moda. “Nós cometemos o erro de seguir uma tendência que seria efêmera”, diz Hilfiger, de 63 anos, “porque toda tendência é efêmera”.
No entanto, agora a marca está em alta de novo graças a uma dupla de astutos executivos europeus: Daniel Grieder, atual CEO da grife, um suíço impecavelmente alinhado de 53 anos; e seu antecessor holandês, Fred Gehring, de 60 anos, ambos ex-administradores da marca Hilfiger no exterior. Ao mesmo tempo que se mostram leais ao estilista há muito tempo, são totalmente francos sobre a desordem que herdaram. “Ela caiu de um penhasco”, diz Gehring sobre a parte norte-americana dos negócios. Em 2006, eles compraram a empresa por US$ 1,6 bilhão com a ajuda da firma de private equity londrina Apax Partners.
Para salvar a Tommy Hilfiger, eles estão aumentando os preços, fazendo roupas menores, desfazendo-se de determinado tipo de clientes e fechando lojas. É uma estratégia anti-intuitiva, mas está dando certo. As receitas mundiais atingiram o valor recorde de US$ 3,4 bilhões em 2013, numa alta de 7% em relação ao ano anterior (para se ter ideia, o faturamento foi de US$ 1,8 bilhão em 2005, durante a má fase da marca). O crescimento não ocorreu apenas nos esperados mercados emergentes da Ásia e da América do Sul, mas também na Europa e na América do Norte, onde concorrentes como Michael Kors e Hugo Boss vêm tendo dificuldades.
“Eles reduziram a distribuição. A qualidade melhorou. E acho que eles ampliaram os tipos de cliente da Tommy Hilfiger”, diz Brian Sozzi, analista de varejo e CEO da Belus Capital Advisors. A história de Hilfiger é um sucesso lendário na moda — ou pelo menos foi durante um tempo. Tommy Hilfiger começou no fim dos anos 1960 vendendo calças jeans boca de sino e vestuário hippie em câmpus de faculdades perto de sua cidade natal de Elmira, no norte do estado de Nova York.
Depois, tornou-se a primeira empresa do ramo da moda a abrir o capital na Bolsa de Valores de Nova York, levantando US$ 47 milhões em 1992 e registrando um faturamento de US$ 107 milhões (US$ 80 milhões e US$ 180 milhões em valores de 2014, respectivamente). Em meados da década de 1990, os jeans folgados e as jaquetas acolchoadas da Tommy Hilfiger se tornaram o uniforme dos adolescentes da época. “Todos os estudantes de escolas do ensino médio, todos os garotos bacanas, os surfistas, os skatistas — todo mundo usava”, diz o fundador, sentado em um sofá de couro na loja-conceito de sua empresa, na Quinta Avenida.
No ano 2000, quando as receitas atingiram a marca de US$ 2 bilhões, Hilfiger havia ficado ganancioso. O que começou como uma marca de roupas masculinas para estudantes que fabricava camisas coloridas com botões agora estava vendendo camisetas de US$ 20, acessórios, perfumes, óculos de sol, bolsas, utensílios domésticos. Seu logotipo de bandeira náutica era o esteio das lojas de departamentos do segmento inferior do mercado. Os negócios de atacado da empresa — a venda de produtos em vermelho, branco e azul para a Belk, a Kohl’s, a Dillard’s e qualquer loja que se interessasse — cresceram para US$ 1,5 bilhão em 2000.
Pior do que a saturação excessiva do mercado foi a apelação da marca às promoções, palavra feia no mercado varejista de alto nível que significa “sempre em liquidação”. “A coisa estava muito ruim. Uma camisa que teria preço de varejo de US$ 69 era concebida de tal forma que, mesmo com uma remarcação para US$ 39, ainda dava lucro”, diz Gehring.
Em 2005, o faturamento do atacado tinha caído para US$ 500 milhões. Mesmo na classe média norte-americana, segmento em que os produtos de Hilfiger tinham feito sucesso, ninguém queria camisetas Tommy baratas. Hilfiger diz ter sentido que era seu dever equacionar o próximo movimento de sua empresa em processo de naufrágio. “Na verdade, a resposta estava bem na nossa frente. Estava na Europa.”
De fato, sob o comando de Gehring e Grieder, os negócios europeus tinham crescido do zero, em 1997, para quase US$ 1 bilhão, em 2008, sem nenhum vestígio dos logotipos enormes e preços baixos que caracterizavam a Tommy Hilfiger nos Estados Unidos. Após fechar o capital da empresa, Gehring, o novo CEO mundial, e Grieder, o segundo na hierarquia, começaram a remodelar a Tommy Hilfiger norte-americana segundo sua imagem europeia. Demitiram 40% dos funcionários da empresa e encolheram os negócios de atacado nos Estados Unidos, removendo mercadorias de baixa qualidade de milhares de prateleiras de lojas de departamentos.
“E aí nós apostamos em dar muito menos desconto. Se seguíssemos como antes, teríamos nos matado”, diz Gehring. Os dois tomaram a decisão de focar em apenas um varejista como parceiro exclusivo, possivelmente o mais poderoso em moda e vestuário nos Estados Unidos: a Macy’s. Com quase 800 lojas, a rede sediada em Nova York já representava por volta de 60% dos negócios de atacado da Tommy Hilfiger. Gehring queria elevar essa cifra para 100%.
Terry Lundgren, CEO da Macy’s, lembra-se de discutir esse plano de exclusividade com Gehring em meados de 2007, no quintal da casa do primeiro CEO da Tommy Hilfiger, Joel Horowitz, durante o casamento da filha deste. Horowitz tinha se aposentado em 2005, mas continuava amigo e apoiador de Hilfiger. “Se fôssemos fazer isso, ficaríamos totalmente comprometidos”, diz Lundgren. “Nós tínhamos o controle e precisávamos garantir que fizéssemos todo o possível para vender, porque ele não tinha ninguém, além de nós, para circular o estoque.”
Com o controle de uma parte tão grande dos negócios nos Estados Unidos, Lundgren e equipe puderam assegurar que as roupas Tommy Hilfiger que chegavam aos cabideiros da Macy’s fossem de boa qualidade. Sumiram as camisetas e os jeans folgados. Entraram em cena os suéteres justos.
Em 2009, com receitas de US$ 2,2 bilhões, a Apax estava tentada a sair. No outono daquele ano, Emanuel Chirico, CEO do conglomerado de vestuário de capital aberto Phillips-Van Heusen Corp., sediado em Nova York, contatou Gehring com a oferta de juntar-se a seu conjunto de marcas de moda, que já incluía Calvin Klein e Izod. Em 2010, a PVH comprou a Tommy Hilfiger por US$ 3 bilhões, maior aquisição do ramo de varejo em anos, ou seja, o valor da companhia quase dobrou em 4 anos.
Nos Estados Unidos, a empresa vem tirando proveito das vantagens de escala da PVH, capaz de negociar tanto com fornecedores quanto com clientes. A empresa gasta cerca de US$ 170 milhões por ano em campanhas em revistas e out- doors em capitais internacionais das compras, ajudando a impulsionar uma expansão que fez os negócios europeus crescerem para o atual US$ 1,5 bilhão — 43% do total mundial. “A Ásia foi a que cresceu mais”, diz Gehring, aludindo às receitas de US$ 135 milhões na China em 2013. “Quanto mais para o leste você vai, maior é o crescimento.”
Hilfiger continua sendo o executivo-chefe de criação e o rosto familiar da marca (e, segundo Lundgren, uma grande atração nas propagandas e aparições promocionais para a Macy’s). Ele está envolvido nos desfiles (como seu espetáculo roqueiro New York Fashion Week), nas propagandas, no mar- keting, na estética geral. Está contente em deixar a parte empresarial para Grieder e Gehring, que foi promovido a vice-presidente do conselho da PVH este ano. Hilfiger comenta: “Eles fazem a empresa funcionar como um relógio”.
Fonte: Forbes Brasil
