Como a Educação Corporativa virou o motor de crescimento da Renner

[Romildo de Paula Leite]

Nas Lojas Renner, a trajetória da diretora de RH Clarice Martins Costa e a ênfase da empresa na educação corporativa são praticamente indissociáveis. Ambas entraram em cena no mesmo ano: 1992. E seguiram numa ascensão constante que, quase trinta anos depois, levou ao título de “Mais Incrível em Educação Corporativa” no Prêmio Lugares Incríveis para Trabalhar.

A principal razão do prêmio é a Universidade Renner, sob supervisão de Clarice. Além de aulas presenciais, ela conta com uma plataforma digital que permite aos quase 20 mil colaboradores da empresa acessar 346 “trilhas” de desenvolvimento pessoal, com mais de 1.900 conteúdos internos (entre vídeos, textos e cursos completos), além do material fornecido por parceiros externos, como TED, Coursera e Udemy.

São números impressionantes, mas, quando esse sistema começou sua migração para o digital, em 2000, o que chocava mesmo era? o custo. “Colocar parte do nosso conteúdo online foi bem caro naquela época. A gente fez bastante ginástica para poder pagar”, confessa a executiva. “Mas hoje nós acreditamos que todo o crescimento da Renner se deu através das pessoas. São pessoas engajadas que encantam os clientes, e os clientes encantados se tornam fiéis. E clientes fiéis trazem resultados excepcionais”, acredita. (A teoria tem uma origem evidente: a “filosofia do encantamento”, princípio de relação com o consumidor concebido por José Galló, CEO da empresa de 1998 a 2018.)

Antes de permanecer 20 anos como CEO, Galló já havia passado outros oito na empresa. Seu sucessor, Fabio Faccio, está completando duas décadas. A própria Clarice vai fazer 29 anos de casa em janeiro. É um traço característico da Renner: o plano de carreira é longo e começa, geralmente, por baixo. E a Universidade Renner é a melhor escada para quem quer subir.

“Tudo na vida tem que estar linkado. ‘Eu vou fazer esse curso por quê? Porque ele vai me dar oportunidade de carreira'”, racionaliza Clarice. “Cerca de 80% dos nossos líderes são pessoas que cresceram dentro da organização. E a gente sempre tem a liderança em mente, porque sucessão é uma coisa muito importante”.

De fato, esse foi um dos pontos positivos detectados pela pesquisa FIA Employee Experience, que serviu de metodologia ao Prêmio Lugares Incríveis para Trabalhar. Mas houve muitos outros, como a criação de estratégias baseadas especificamente na análise de dados dos planos de desenvolvimento individual (PDIs); a flexibilização do horário de trabalho para facilitar a adesão aos treinamentos; o intercâmbio com instituições acadêmicas externas; e um eficiente sistema coletivo para avaliar quais conteúdos realmente são úteis.

Gestores trancafiados e trainees que viram piratas

Nos últimos dois anos, a Universidade Renner apertou o turbo. Primeiro, fez uma conversão essencial: tornou-se disponível também por celular. E se a pessoa não tiver um celular? Sem problema: em 2019, como parte de um investimento de R$ 67 milhões, foi firmada uma parceria com a Bluebird, empresa que faz tablets e telefones para uso no local de trabalho. Assim, 100% dos colaboradores ganharam acesso. Resultado: uma média de 103 horas de treinamento por funcionário.

Este ano, a Renner contratou a Degreed, que transformou a Universidade em um misto de streaming, rede social e canal de comunicação corporativa. “O sistema é muito amigável. As pessoas podem curtir, postar textos, materiais, vídeos e também recomendar conteúdos que assistiram”, explica Clarice. Sua função como distribuidora de comunicados foi especialmente útil na pandemia, quando todas as lojas ficaram fechadas por cerca de dois meses.

Até gamificação faz parte do arsenal atual. No ano passado, um módulo do treinamento trancou lideranças em uma escape room, um tipo de jogo em ambiente real, no qual é necessário trabalhar em equipe para solucionar desafios de lógica até encontrar a saída.

Na área de Clarice, trainees competem em um jogo de conquista de territórios, para aprender sobre estratégia e colaboração. “É uma analogia, como se fosse uma expedição no tempo dos piratas. Você vai achando tesouros e, com isso, vai ganhando moedas”, explica a executiva.

“A nossa crença é de que a educação tem que existir em todos os momentos da sua vida. Ela tem que estar sempre presente e você tem que estar sempre aprendendo”, justifica.

Como viralizar um think tank

A estratégia de capacitação da empresa continua metamorfoseando e evoluindo. Este ano, dois programas tradicionais, a Convenção Anual e a Magia Renner, acabaram se misturando, de maneira completamente inesperada. E com resultados ainda mais surpreendentes.

A Convenção Anual costumava ser um evento de quatro dias de palestras e atividades fora de empresa. A pandemia a converteu em uma jornada de seis semanas de aprendizado na Universidade Renner. Os 120 líderes selecionados escolhiam uma entre quatro “trilhas” para cursar: Mindset, Ecossistema, Colaboração e Data-Driven. O ritmo de estudo era ditado pelos próprios participantes. “Mas, uma vez por semana, eles se encontravam virtualmente para discutir o tema. E, no final, precisavam montar um MVP [sigla em inglês para “mínimo produto viável”, espécie de protótipo conceitual] e apresentá-lo aos colegas”, explica Clarice.

O projeto deu resultados tão promissores que invadiu o Magia Renner, ciclo de desenvolvimento pessoal para colaboradores de todos os níveis. “Esses 120 líderes fizeram o mesmo processo como mentores de mais 1.200 pessoas, que depois repassaram para mais 2.000 pessoas”, conta a diretora de RH. “Você imagina quantos MVPs a gente criou em toda a empresa?”

Entre os produtos e ideias que se concretizaram, está uma máquina que vende camisetas, máscaras e outras peças na Estação São Bento do Metrô, em São Paulo; uma parceria com o maior brechó do país, o Repassa, para coletar e reciclar roupas; e um novo sistema de vendas por WhatsApp, que foi lançado justamente durante a pandemia. Ou seja, agora a Universidade Renner ganhou mais uma função: virou uma espécie de think tank.

Fonte: UOL

http://sbvc.com.br/educacao-motor-crescimento-renner/

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[José Carlos Dias]

Há muito tempo venho defendendo essa ideia: as Empresas precisam encarrar o problema de educação dos seus colaboradores. E vejam, não é treinamento, não. É EDUCAÇÃO! Como sabemos todos, os colaboradores chegam às Empresas sem escolaridade e, sobretudo, sem educação. Não têm noção de solidariedade, vivem em isolamento cultural, os valores morais estão em frangalhos. 

Na década de 1970, as fábricas se orgulhavam de possuir um Centro de Treinamento. Havia um local onde estavam instalados um pequeno filatório, um tear, uma pequena conicaleira, uma unidade de espuladeira. Alí os novos operários recebiam os primeiros ensinamentos de emenda de fio, passamento pela lamela, malha e pente, etc. Depois de alguns dias podiam ser levados para seções onde ele iria assumir ao lado de um experiente a carga crescente de máquina que iria "tomar conta". Depois de três meses já se tinha um fiandeiro, um tecelão, etc. O ambiente era muito hostil, mas nada que o novato não se acostumasse em poucos dias.

As máquinas eram todas mecânicas, uma chave liga e desliga o motor e mais nada. 

Hoje, as máquinas são eletrônicas, custam milhares de dólares, painel com monitor acoplado ao um computador que está ligado em rede com um servidor. O ambiente é menos hostil, mais o ruído é seguramente maior do que o estalar das lançadeiras em impacto com as caixas de madeira da própria máquina. Não há mais mecânicos, o que existe agora são técnicos. 

E o empresário, ainda pensa que não é preciso educar não mais operários, mas colaboradores.