Desvendamos a cultura C&A

[Romildo de Paula Leite]

Pela primeira vez, a multinacional holandesa fala sobre sua herança cristã, o marketing abusado, a formação de executivos – e os números que lhe garantem a liderança no mercado de moda

Conhecer a C&A é, antes de ser um prazer (como sugere o seu slogan), um tremendo desafio. Sabe-se dela apenas o que está à vista: as lojas sempre movimentadas, a profusão de roupas e acessórios para mulheres, homens, adolescentes e crianças, as inevitáveis filas nos caixas provocadas por preços atrativos para produtos populares com uma pegada – vá lá – mais fashion, o logo vermelho e azul com as iniciais brancas... Para alguns é a loja da Gisele Bündchen. Para outros, é a loja do Sebastian, que durante 20 anos foi a cara (e o jeito de abuse e use) da marca no Brasil. Esta é a C&A da vitrine, a que está exposta aos consumidores, presente na maioria dos shopping centers e onipresente nos comerciais de tv. Mas há a outra C&A, misteriosa, quase uma sociedade secreta, uma empresa com 172 anos de existência da qual se sabe muito pouco. A C&A sempre se empenhou em manter blindados do público, no mundo todo, seus resultados financeiros oficiais, assim como os bastidores da cultura paternalista e fortemente influenciada por princípios cristãos – características que vêm de três séculos atrás, quando os antepassados de Clemens e August Brenninkmeijer (o C e o A) vendiam produtos de porta em porta na pequena Mettingen, na Alemanha. 

Pois é este império, dono de um faturamento mundial estimado em mais de 9 bilhões de euros (cerca de R$ 27,4 bilhões) e presente em 23 países, que NEGÓCIOS desvenda, pela primeira vez na história, abaixo. Como é a sua operação no Brasil? Quanto fatura? Quem manda? Como inova? Em suma, o que é o “jeito de ser” C&A?

Para obter essas respostas, passei os últimos cinco meses na caça de informações. Entrevistei tanta gente – mais de 30 pessoas, entre ex-funcionários, consultores, analistas de mercado, financistas, estilistas, publicitários – que em certo momento a C&A resolveu falar comigo.

“Queríamos olhar no seu olho”, disse Marcia Costa, a vice-presidente de Recursos Humanos. “Queremos saber quem você é, como funciona a revista e qual a origem do interesse pela C&A.” A conversa, numa sala de pouco mais de 8 metros quadrados localizada no primeiro dos três andares do prédio central, na região de Alphaville, Grande São Paulo, também contou com a participação de Milton Lucato, vice-presidente financeiro. Naquele dia, um já distante 4 de julho, eu é que fui entrevistada, durante mais de uma hora. A liderança da C&A levou outros dois meses para aceitar inverter os papéis comigo e liberar seus funcionários – ou associados, como chamam internamente – para ser entrevistados. O mesmo período foi necessário para que respondessem uma centena de perguntas por e-mail. Concluíram o trabalho “a 20 mãos”, segundo a assessoria de imprensa. “Aqui não se faz nada sozinho”, diz Marcia. Esse aspecto ficou mais evidente no segundo encontro com os representantes da empresa, na loja-conceito do shopping Iguatemi. A ele compareceram oito pessoas, entre vice-presidentes e diretores de áreas, assessoras de imprensa e funcionários do departamento de comunicação interna. E aí está o primeiro aspecto da cultura C&A: ali dentro não há uma voz dominante. Há as vozes da C&A.

Para começar a desvendar a líder do varejo nacional de roupas, os números são imprescindíveis: 240 lojas no Brasil, 18 mil funcionários e um faturamento aproximado de R$ 5 bilhões, R$ 1,2 bilhão acima da maior concorrente, a Renner. No mundo C&A, a filial brasileira só perde para a alemã, que tem 500 lojas e fatura o equivalente a R$ 11,9 bilhões. Primeira unidade fora da Europa (a empresa chegou por aqui em 1976), a C&A brasileira se transformou numa espécie de laboratório de inovações para a companhia. Foi aqui que, em 1989, a empresa se deixou ser representada pelo ator e bailarino Sebastian Fonseca, hoje com 47 anos. Segundo os executivos da C&A, ele revolucionou o marketing da companhia e foi “o primeiro afro-brasileiro a atuar como garoto-propaganda de uma marca no país”. Foi aqui também que a empresa deu início a uma prática que a diferenciou das demais filiais: o toque fashion em suas coleções, antes vistas apenas como moda popular. A C&A foi a primeira empresa no país a fazer parcerias com estilistas famosos (Stella McCartney, Isabela Capeto, Amir Slama e Roberto Cavalli, entre outros) e a manter em seus quadros uma equipe de estilistas para rodar o mundo atrás de conceitos e tendências inovadoras. A prática é reforçada por intensos investimentos em garotas-propaganda do mundo da moda, como a top Gisele Bündchen. Estima-se que a empresa gaste, por ano, R$ 125 milhões (entre 2% e 3% do faturamento) com publicidade e marketing.

 

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Desde 2001, a C&A faz parte da Cofra Holding AG, baseada na Suíça. As atividades do grupo incluem, além do varejo, serviços financeiros e negócios imobiliários  

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A entrada da C&A no mercado brasileiro em meio à ditadura militar, por si só, já foi revolucionária. O cenário era a decadência da rede inglesa Mappin, da americana Sears e da brasileira Mesbla, as três grandes lojas de departamento da época. No varejo de moda, tudo o que os consumidores conheciam, até aquele momento, eram lojas pequenas, como as butiques da então nobre rua Augusta, em São Paulo. Nelas, os clientes eram atendidos por vendedores que traziam as opções. Entrar em um grande magazine e servir-se por conta própria era algo impensável. Foi no Brasil também que se criou o departamento exclusivo para calçados da C&A, benchmark para a rede mundial. Em poucos anos, as três lojas de departamento fecharam, e a companhia holandesa cresceu, praticamente sozinha no mercado. “O Brasil era a China daquele tempo, com perspectiva de 10% de crescimento ao ano”, afirma Paulo Castro, diretor executivo do Instituto C&A e funcionário da empresa há 30 anos.

Renner, Riachuelo e Lojas Marisa, as concorrentes atuais da C&A, já existiam quando a rede holandesa chegou ao Brasil. Mas nenhuma tinha o formato que tem hoje. “Quando a C&A veio para o Brasil foi extremamente inovadora, principalmente com o sistema de self-service e o vendedor não comissionado. Foi uma quebra de paradigma no setor”, diz Flavio Rocha, presidente da Riachuelo. “A Riachuelo estava em transição. Ver a operação da C&A nos encorajou a adotar um modelo de loja mais moderna e autoexplicativa.”

Para o consultor Alberto Serrentino, da Gouvêa de Souza, o mérito da C&A foi a capacidade de preservar a cultura do negócio e da família, o planejamento tipicamente europeu e, ao mesmo tempo, decifrar os modos e costumes do Brasil. “Em nenhum outro país as lojas da C&A têm a imagem associada à moda como aqui”, diz ele. “A marca tem um vínculo forte com a atualidade e com o jovem.” Na Europa, as operações têm um ar de loja de departamento tradicional e atingem mais as classes média e baixa. No Brasil, o público sempre foi das classes B e C.

A empresa também cometeu exageros por aqui. Um dos maiores foi a criação, em 2001, do Banco Ibi, responsável pelo cartão de crédito do grupo (que já existia desde 1984) e das lojas financeiras. A sacada foi boa – oferecer crédito numa época em que os bancos fechavam as portas para a classe C –, mas as consequências para o negócio, não. A C&A estava perdendo o foco. “Como loja, sempre procuramos fazer o melhor para o consumidor. De repente, ele começou a ser tratado como um cliente de cartão de crédito comum, explorado através dos juros”, diz Rubens Panelli, que trabalhou na C&A por 20 anos, chegou ao cargo de diretor e hoje é sócio da consultoria de varejo Panelli & Fassina. O Ibi foi vendido ao Bradesco em 2009, por R$ 1,4 bilhão. A Redevco, empresa do grupo detentora de empreendimentos imobiliários, como prédios e galpões, vai bem na Europa, mas se revelou pouco rentável por aqui.

Ainda que desponte como a filial mais criativa, o Brasil mantém, internamente, certos traços de conservadorismo. É o jeito de ser C&A, um jeito que, em vários aspectos, lembra uma sociedade fechada. Até o começo dos anos 2000, o faturamento oficial, por exemplo, era revelado para poucos altos executivos, como Flavio Luz e seu chefe, Luiz Antonio de Moraes Carvalho, um homem de confiança dos acionistas desde o início da empresa no Brasil. Nos raros momentos em que, por razões estratégicas, os acionistas da companhia holandesa decidiam recorrer a um financiamento bancário em vez de mexer no caixa, a operação era feita sob o mais absoluto sigilo. O gerente do banco ia a uma sala fechada, na sede da C&A, e se reunia com Moraes de Carvalho ou Luz. O executivo mostrava a última linha da planilha e, pronto, o crédito era concedido.

Esse cuidado com a preservação dos números produzia cenas típicas de filmes de espionagem. Os executivos que chegaram à C&A até os anos 90 eram comunicados, no primeiro dia, sobre um código secreto para os números estratégicos da companhia. Trata-se de uma palavra que, na Holanda, é nome de rua, composta por dez letras, todas diferentes entre si. Cada letra representava um número, de 1 a 0. Antes dos sistemas computadorizados, o filtro de privacidade da C&A era ALBERDINGK, compreendido em qualquer loja da rede no mundo. No fim do dia, alguém da alta liderança fazia uma pergunta clássica aos gerentes de lojas: “Quanto foi a leitura hoje?”. LKK, por exemplo, significava que haviam sido vendidos R$ 200 mil em peças. Quando a informação tinha de ser passada por telefone, foram adotadas palavras-chaves para facilitar a compreensão da letra (equivalente à linguagem de aviação, em que A é alfa, B é beta e assim por diante). No universo C&A, as letras eram traduzidas em Anton; Ludwig; Berta; Emil; Richard; Dora; Ida; Noordpool; Gustav; e Karl – todos nomes próprios, com exceção de Noordpool, que, em holandês, significa Polo Norte.

Alguns funcionários que entraram na empresa nos últimos anos nunca ouviram falar em ALBERDINGK. Porém, a atmosfera de sigilo continua no ar. Uma analista da empresa afirma que “tudo parece tão secreto” que ela, muitas vezes, fica em dúvida se pode comentar os temas em que está trabalhando com os próprios colegas. “Tem coisas que não posso contar nem para minha mãe.” Hoje, os números internos e outras informações estratégicas se concentram em sistemas informatizados, que filtram o nível de acesso de acordo com a função do funcionário. “É o need to know”, diz um dos primeiros executivos contratados no Brasil pela empresa. “Você só sabe aquilo que precisa saber para realizar seu trabalho.”

Até hoje a empresa segue leis próprias, muitas delas ancoradas nos valores religiosos do clã (durante décadas os homens Brenninkmeijer tinham de fazer uma opção aos 14 anos: ingressar no negócio ou no sacerdócio católico). Diversos ex-funcionários dizem que trabalhar lá é como fazer parte de uma seita. “Quando se está lá dentro, você cria uma dependência”, diz um ex-vice-presidente. “É como se você passasse por uma lavagem cerebral, no bom sentido”, afirma Reinaldo Dagnolo, gerente da empresa nos anos 80. “Eles criam pessoas rigorosamente identificadas com a empresa, reforçando a disciplina e outros comportamentos fundamentais para a companhia.” Um dos traços mais fortes dessa abordagem é o paternalismo. O mesmo tipo de perguntas a que fui submetida naquele primeiro encontro, sobre conduta e princípios, era e, em alguns casos, ainda é, feito em processos seletivos e reuniões. Exemplos: “O que o senhor gosta de fazer fora do horário de trabalho ou de estudo?”, “O que faz seu pai?” e, principalmente, “O senhor pretende se casar?”

Havia também um excesso de formalidade no trato com as pessoas, que não era comum no Brasil. Até o anos 90, os funcionários eram orientados a se tratar por “senhor” e “senhora”, ainda que o senhor em questão tivesse 20 e poucos anos. O código de vestimenta seguia a mesma formalidade. Ternos escuros, sempre. Para as mulheres, camisas, saias e meias-calças. Hoje, neste ponto, a C&A está mais relaxada: dispensou os tratamentos formais e permite jeans no escritório. “Somos uma empresa de moda e nosso dress code reflete tendências e estilos”, escreveram os executivos. As mulheres vivem de salto alto, maquiagem e produzidas com roupas cheias de “informação de moda”. Algumas dizem que passaram a gastar mais dinheiro nesta “produção” diária depois que entraram na companhia.

Algumas regras não mudaram. Uma delas: os funcionários não podem se relacionar afetivamente com colegas de trabalho. “Eles não querem destruir a família”, afirma Panelli. “Se duas pessoas se casarem e uma delas for transferida para outra região, isso é um problema para a C&A.” Vários ex-executivos afirmaram ter presenciado casos de demissão por funcionários que transgrediram as regras. Outra norma: aposentadoria obrigatória aos 55 anos de idade, com exceção de casos em que o funcionário não tenha um sucessor preparado para assumir seu papel. Nesse caso, é feito um acordo por mais alguns anos. Esta norma soa retrógrada atualmente, quando a expectativa de vida média do brasileiro é de 74,4 anos – nove a mais do que na década de 80 – e muitos começam uma segunda carreira por volta dos 60. Outra regra imutável: a obrigatoriedade de tirar férias semestralmente. A partir dos 36 anos, alguns cargos gerenciais podem ter férias de até 42 dias, de acordo com a atividade exercida. Está aí uma medida que os funcionários rezam para que nunca mude.

Posso abrir a geladeira?
No escritório central da companhia, os andares praticamente não têm paredes. São espaços abertos, onde sentam uns funcionários ao lado dos outros, separados por baias brancas, sobre um carpete cinza. O presidente e o grupo de vice-presidentes dividem um mesmo ambiente, sem porta. “É para deixar claro que estamos sempre acessíveis a qualquer um”, afirma Marcia, VP de RH. E qualquer um também tem de estar acessível a eles – em certas ocasiões até fora do ambiente de trabalho. Panelli conta que, quando tinha 22 anos, foi transferido para o Rio de Janeiro. Na época, estava solteiro, e a empresa alugou para ele um apartamento de três dormitórios na Barra da Tijuca, de frente para o mar. Em um certo domingo, seu interfone tocou. “Tem um cara enorme aqui, falando todo enrolado, procurando por você”, disse o porteiro. Panelli não estava esperando ninguém. Quando desceu, deu de cara com o vice-presidente da empresa, um alemão. “Ele falou: ‘Rubens, o senhor me convidaria para entrar?’”, conta Panelli. Em seguida, pediu licença para abrir a geladeira. “Num primeiro momento, não gostei da visita, mas depois entendi. Ele disse que queria ver se eu estava bem, sendo tratado da mesma forma que seria pela minha família.” A C&A não confirma nem desmente a história. “Nós buscamos respeitar as pessoas e oferecer a elas plenas condições de se desenvolver dentro da empresa. Entendemos que nossos profissionais são maduros e, caso precisem de suporte e orientação, temos uma equipe profissional para aconselhá-los. Agora, é claro, sendo uma empresa voltada para pessoas, as relações de proximidade e cuidado podem acontecer.”

Essa relação paternalista tem o lado invasivo, mas tem também o lado protetor. Em 1990, um dia antes do anúncio do então presidente Fernando Collor sobre o congelamento dos investimentos dos brasileiros que ultrapassassem 50 mil cruzados novos (a moeda na época), um ex-funcionário da C&A, com décadas de empresa, havia sido demitido. Como vários dos executivos de carreira longa, recebeu um bônus que hoje representaria mais de R$ 1 milhão. Só que o valor ficou bloqueado. Ele voltou à C&A para explicar a situação. “O senhor não pode ficar assim”, teria dito Lucas Brenninkmeijer, o então presidente da empresa. Em seguida, chamou o diretor de RH e orientou que ele fizesse um contrato que garantia à empresa o direito sobre essa quantia, quando fosse liberada. Então, assinou um cheque no mesmo valor do primeiro. Na prática, antecipou o crédito para o funcionário.

 

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Nos anos de superinflação a empresa destacou Lucas Brenninkmeijer para cortar custos, equipe e regalias. Lucas é tido como um “salvador” da C&A 

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Dinheiro para investir em recursos que melhoram o desempenho da equipe nunca foi tratado como um problema. Uma executiva da C&A afirma que os salários oferecidos na empresa estão acima da média do mercado e que o plano de benefícios é mais recheado do que a maioria das companhias do setor, sobretudos os bônus, que podem chegar a dez salários (a C&A também foi uma das primeiras empresas a estender a cobertura do plano médico para casais homoafetivos). As viagens ao exterior entram no pacote. Waldir Costa, diretor de criação da empresa entre 1984 e 1991, diz que a companhia lhe ofereceu o plano “conheça o mundo patrocinado pela C&A”. Quando se começou a falar em computação gráfica em sua área, ele foi enviado por três meses para a Escola de Artes de Nova York “só para conhecer a nova ferramenta”. Além da remuneração, um dos diferenciais da C&A, reconhecidos até mesmo pela concorrência, é o suporte financeiro para todos os projetos da companhia. “É uma gastança, não existe economia”, diz uma das primeiras estilistas contratadas pela empresa, em 1999. Ralph Choate, que durante três décadas comandou o marketing da C&A à frente da extinta Avanti, a agência de publicidade interna da companhia, conta que sempre teve carta branca para trabalhar com os melhores do mercado, sem se importar com os custos. Entre eles estavam os fotógrafos J.R. Duran e Bob Wolfenson e os cineastas Walter Salles Jr. e Fernando Meirelles.

Tem o outro lado da gastança, claro. Da mesma forma que é conhecida por oferecer oportunidades de desenvolvimento, a C&A também se notabilizou por cobrar resultados à altura. Costa, o ex-diretor de criação, afirma que um dos motivos que o levaram a sair da empresa foi não ter tempo nem para passear com seus cachorros. “Eu tinha de ficar 24 horas pesquisando o que acontecia no mundo.” Uma executiva que saiu da empresa em 2011, porque queria ter mais tempo para os filhos, diz que o ritmo de trabalho “era aflitivo. A gente estava sempre cansada”. Segundo ela, os prazos eram apertados e a pressão por resultados, grande. Boa parte dessa pressão é inerente ao sistema meritocrático estabelecido na empresa. Ganha mais e sobe de cargo quem mostra resultado, daí a competitividade entre funcionários e departamentos. Alguns ex-executivos falam sobre o clima de tensão que se instala nas avaliações semestrais, pela expectativa de mostrar um bom desempenho aos chefes e aos pares. Fala-se ainda sobre alguns casos de um comprador disputar com o outro a exclusividade de um fornecedor. Sobre este assunto, a C&A afirma prezar “pela melhor performance dos associados e estimular a meritocracia como prática de gestão”. Mas diz que não incentiva nenhuma atitude que se sobreponha aos valores da empresa.

Para cumprir as tarefas com o rigor proposto, os funcionários têm de estar dispostos a aprender com a empresa. A C&A sempre investiu em treinamentos, palestras, consultorias, viagens, cursos e outras ferramentas de aprimoramento de sua equipe. Valdir Cimino, ex-executivo de mídia, entrou na empresa em 1985. Na ocasião, deixou as aulas que ministrava em uma faculdade, a pedido do então presidente da empresa. “Ele disse: ‘O senhor vai comer, beber e dormir C&A. Nós queremos o senhor mergulhado nessa cultura. Aqui será uma escola de conhecimento e integração’.” E também uma escola de disciplina. Na C&A, as reuniões têm hora para começar e para terminar, e grande parte delas é marcada com um ano de antecedência. O time de 70 executivos recebe o calendário no início do ano e deve segui-lo sem concessões. Não se admitem justificativas para atrasos ou ausências como “o trânsito estava ruim”. Para cancelar um compromisso é preciso haver uma razão realmente impactante. Na década de 80, pelo menos uma reunião foi desmarcada: naquele dia, houve o velório de uma executiva da C&A, morta num acidente de avião.

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O cuidado com a formação dos funcionários começa na base do organograma. O programa de trainee da C&A sempre foi um investimento considerado prioritário. Dos 12 mil inscritos em 2013, 25 foram aprovados e todos têm futuro garantido na companhia – pelo menos é essa a promessa da C&A. Não é por acaso que, segundo dados de 2011, 60% dos funcionários da C&A no Brasil têm entre 18 e 25 anos. Em seguida, vem a turma de 26 a 30 anos, que representa 20% do total. No início da operação no país, a grande maioria dos executivos era criada internamente. Ainda hoje uma grande parcela é prata da casa – mais da metade do quadro geral e 80% da alta liderança. Os trainees passam por todos os setores da C&A: descarregam mercadoria, fazem atendimento ao cliente, operam o caixa, conhecem o ateliê para entender o trabalho das costureiras e alfaiates... O programa é levado tão a sério que, para demitir um deles, um diretor diz que tinha de se justificar para o presidente da empresa. Até mesmo os Brenninkmeijer que escolhem ingressar na empresa começam como trainees. São avaliados como qualquer outro funcionário.

O time de loja costuma ser formado por jovens que estão em seu primeiro emprego. A remuneração inicial é de R$ 547, de acordo com dados de 2011 e, mais uma vez, a C&A trata o profissional como alguém a ser formado. Porém, muitos são perdidos para outras lojas dos shoppings, que oferecem, em geral, uma função definida e um salário com acréscimo de comissão por venda. A média de permanência nessa área é de quatro anos, em comparação com nove anos, entre os executivos. Por ter ajudado muitos profissionais a se desenvolver nesses primeiros anos, tanto dentro quanto fora da empresa, a C&A ganhou fama no mercado de boa formadora de mão de obra.

Operação integrada
A “escola C&A” também se estende aos fabricantes. Boa parte deles foi formada pela empresa. Até o começo da década de 90, os produtos ofertados pelo varejo de moda no Brasil dependiam dos fornecedores. Eles é que criavam as peças e apresentavam aos magazines. Nas vitrines, isso significava roupas básicas demais, sem “informação de moda” e atrasadas em relação ao mercado mundial. A C&A foi a primeira empresa de varejo do país a mudar a ordem do processo. Se antes a cadeia começava no fornecedor, agora começaria dentro da própria empresa, com um grupo de especialistas criando coleções alinhadas com as tendências mundiais. O fornecedor passaria a executar essas ideias em produtos. A engrenagem só funcionou porque, por exigência da C&A, os fabricantes já haviam padronizado medidas e acabamento (o Brasil nunca teve normas técnicas que definem um padrão dos tamanhos P, M e G ou das numerações).

Esse rígido controle de qualidade, aliado à dureza demonstrada nas negociações, rendeu à C&A a fama de quebradora de fornecedores. É sabido que o braço de ferro entre os grandes magazines – a C&A não é exceção – na indústria têxtil é uma briga desigual. As redes fazem uma forte pressão por preços baixos e detêm um grande poder de barganha em função de sua relevante participação no mercado. “O fabricante sabe que para trabalhar para a empresa vai ter de seguir uma série de procedimentos éticos”, afirma Elio França, diretor de operações da varejista. “Nesse momento, somos duros. Não tem negociação mesmo”, diz Paulo Correa, vice-presidente comercial. Sobre a queda de braço comercial e a acusação de espremer as margens de lucros dos parceiros, ele afirma: “Eles sabem quanto nós queremos colocar como preço de venda. Não é uma coisa escondida. Então, sabem qual o custo que podem fazer. É uma relação entre duas empresas, que tomam decisões de negócio”.

 

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A Cofra Foundation responde pelas ações sociais do grupo: o Instituto C&A atua em alguns países em que a empresa opera, e o Porticus, onde a rede não está 

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Em 2006, a companhia fechou ainda mais o cerco, com a intensificação do monitoramento das cadeias de fornecedores. Nesse mesmo ano, o Ministério Público do Trabalho havia alertado a C&A sobre a possibilidade de algumas confecções terceirizadas, contratadas pela empresa, serem exploradoras da mão de obra de imigrantes ilegais. Foi a deixa da companhia para trazer ao Brasil a Socam (Organização de Serviço para Gestão de Auditorias de Conformidade), uma empresa de auditoria que já atuava globalmente monitorando as condições de trabalho na cadeia de fornecedores da C&A Europa. De 2009 até 2011, foram investidos R$ 5,8 milhões na SOCAM. Um dos impactos desse acirramento da fiscalização no Brasil resultou em uma redução do número de fornecedores ativos da empresa. Entre 2009 e 2011, eles foram cortados pela metade, de 556 para 274. Em 2011, a C&A também foi a primeira empresa do setor a assinar o Pacto Nacional pela Erradicação do Trabalho Escravo.

Ao tirar dos fornecedores a incumbência de criar as coleções, trazendo essa tarefa para sua própria equipe de estilistas, a C&A pôde, por tabela, aumentar o controle sobre um aspecto importantíssimo no varejo: o layout das lojas. As araras e cabides com roupas “básicas” foram substituídas por áreas que exibem combinações de coleções fashion inspiradas nas pesquisas de campo feitas pela nova trupe de modistas da C&A. João Paulo Ribas, o ex-coordenador da equipe de desenvolvimento de moda, define assim a mudança: “passamos a vender estilos de vida nas lojas”. Ao fazer isso, a empresa provocou outra transformação, desta vez no trabalho dos profissionais do departamento de compras. Eles deixaram de ser responsáveis pela aquisição de apenas um tipo de produto (havia um responsável por calças masculinas, outro para femininas, outro para camisas etc.) e passaram a comprar o “look” completo de determinado estilo. “Não foi fácil convencer os executivos do departamento de compras a aderir a este formato”, conta uma ex-estilista da C&A.

A disposição de cada uma das peças nas lojas é definida por uma estratégia que começa no escritório central, com outro time, o de visual de merchandising. São os profissionais que desenham a coordenação de moda, isto é, as combinações possíveis dentro de uma coleção. O modelo de layout é o mesmo para todas as unidades, adaptado aos diferentes espaços. Esse departamento, assim como a equipe de loja, tem de trabalhar em perfeita sintonia com o marketing – que será responsável por “bombar” as novidades. Quinze dias antes de uma nova coleção ir para a vitrine, o comercial de TV começa a ser produzido. Dali a mais sete dias, a loja recebe o vídeo da propaganda para entender o conceito. No dia em que o anúncio vai ao ar, as vitrines das lojas têm de apresentar exatamente as mesmas peças que aparecem na telinha. A ordem da cúpula é clara: o consumidor não pode entrar na C&A e não reconhecer a peça da TV. Parece óbvio, mas nem sempre isto acontece no varejo de roupas.

Recentemente, a C&A promoveu outra alteração em suas lojas. Munida dos resultados de uma pesquisa feita com mulheres do Brasil inteiro, organizou o layout por “mundos”: mundo antenado (mulher despojada), mundo city (da que trabalha), mundo esporte, mundo infantil etc. A mudança, claro, atingiu o departamento de moda feminina da empresa. As estilistas passaram a atuar seguindo essa geografia fashion. E os compradores, por tabela, também.

Essa agilidade no BackOffice da C&A, com todos os departamentos integrados, depende de outra atividade fundamental: a logística. O centro de distribuição da empresa é considerado um dos mais avançados do Brasil. “É a logística mais eficiente do setor”, diz Rubens Panelli, o ex-diretor. Os produtos não ficam estocados. Entram e, imediatamente, são encaminhados para as lojas. É um galpão enorme, forrado de esteiras com trilhos suspensos. De um lado do pátio, chegam dezenas de caminhões com mercadorias para descarregar. Eles cumprem horários predeterminados para entrar no box programado. Simultaneamente, do outro lado do pátio, uma quantidade semelhante de caminhões é carregada com as mercadorias recém-chegadas e sai em direção às lojas. Essa transferência de produto, de um veículo para o outro, é feita por funcionários que pegam as roupas, penduram nos cabides já definidos para cada loja e, de forma automática, esses cabides deslizam pelos trilhos suspensos da esteira e chegam ao local de destino.

E vem Sebastian...
De todas as inovações da companhia, a que mais deu visibilidade à marca foi o projeto Sebastian, que começou a nascer no Festival de Cannes de 1988. Um comercial de uísque, em que dois negros cantavam jazz, hipnotizou a dupla do marketing da C&A, Choate e Costa. Na cena final, eles contam, os atores apertavam as mãos e um dizia para o outro: “I’m glad to meet you”. Assim nasceu o slogan “Prazer em Conhecer, C&A”, que, por cerca de dez anos, definiu o conceito institucional da empresa. Quando chegou ao Brasil, a dupla apresentou a ideia a Theodorus Van Der Zee, braço direito dos acionistas, que, claro, a aprovou. Não sem antes tirar um sarro dos marqueteiros: “Mas os senhores precisam ir para Cannes para pensar numa coisa dessas?”.

Nessa mesma época, o diretor de teatro José Possi Neto havia sido convidado por Choate para dirigir a campanha seguinte da C&A. E, justamente naquele momento, estava em cartaz com a peça Emoções Baratas – um musical que reproduzia o clima dos cabarés em New Orleans. Um dos integrantes da trupe de bailarinos era Sebastião Fonseca, o Sebastian. Possi convidou Sebastian a participar de um teste para o comercial da empresa. Com a ideia do filme de jazz ainda na cabeça, Choate e Costa sentiram a necessidade de produzir um outro slogan que se transformasse numa musiquinha e virasse a marca do personagem que estavam procurando para a companhia. Foi resgatada uma criação antiga, até então sem sucesso, o Abuse e Use (inspirado num antigo comercial do chá Matte Leão).

Sebastian se animou com a ideia de protagonizar uma propaganda na TV. Para se preparar, recebeu uma fita cassete com algumas músicas que deveria ensaiar. Com base nelas e em referências próprias – Fred Astaire, Louis Armstrong, James Brown, Tony Tornado –, criou seu personagem. “Coloquei tudo no processador, e surgiu aquele negro de olhos arregalados”, diz Sebastian. No dia do teste, Choate e Costa estavam na plateia. Quando começou a tocar a música, Sebastian fez seu show. “Ele veio pronto”, diz Costa.

Sebastian entrou na história da C&A. De um dia para o outro, ficou famoso. Logo, passou a ser convocado para as inaugurações de loja. Os shoppings lotavam e já houve caso de ser preciso fechar a porta da loja para evitar a entrada de mais clientes. “Quando eu botava os pés, a média de venda de 8 mil peças, virava 10, 15, 20 mil”, afirma. Sebastian diz que a iniciativa de encerrar o contrato foi da C&A. Já a empresa diz que ele preferiu seguir sua carreira de cantor. Mas essa história pode mudar. Poucos dias depois de fotografar para esta reportagem, Sebastian avisou: “Acabei de fechar com a empresa minha participação na próxima campanha de Natal”. Até o fechamento desta edição, a C&A não confirmou a informação.

Outro personagem importante da C&A, sem o glamour de Sebastian mas com igual disposição para quebrar regras, foi Luiz Antonio Fazzio, presidente da companhia entre 2002 e 2009. Foi o primeiro executivo de fora da família a assumir o posto – num momento de entressafra na sucessão dos Brenninkmeijer. Ele comandou a C&A num período de forte avanço da concorrência. A partir de 2000, as três maiores redes de varejo de moda adotaram modelos de negócio semelhantes aos da C&A e começaram a ganhar mercado – numa briga que permanece acirrada até hoje.

Fazzio vinha da diretoria comercial do Grupo Pão de Açúcar, onde estava desde 1997. Começou a carreira na Mesbla, em 1982, e foi o 1º executivo contratado pelos americanos para pilotar o Walmart no Brasil. Atualmente, é o presidente do Carrefour. É um líder polêmico. Para definir seu estilo, pessoas que trabalharam com ele usam, recorrentemente, adjetivos como “agressivo” e “duro”. Fazzio adora lemas de impacto. Vive falando sobre quatro comportamentos que considera fundamentais no negócio: inconformismo, dor de dono, capacidade de execução e senso de urgência. “Bem feito é melhor do que bem explicado”, afirma com frequência. Um ex-funcionário o compara a um jogador de boliche: alguém que derruba os pinos. “Nem que, para isso, tenha de matar dez pelo caminho.”

 

C&A online?
Para enfrentar a concorrência e tornar a operação mais dinâmica, Fazzio adotou a estratégia de cortar gorduras. De saída, reduziu algumas equipes e mudou o plano médico dos funcionários. Até então, era um sistema próprio da empresa, que garantia 75% de reembolso sobre qualquer consulta. Com o novo presidente, passou a ser um plano empresarial-padrão. Ele também reduziu regalias (passagens de primeira classe e hotéis cinco estrelas) e trocou a compra de veículos para executivos por carros alugados. Tanto a mudança do plano de saúde quanto a política dos carros, Fazzio afirma que já eram ações discutidas pelos acionistas antes de sua chegada. A medida mais polêmica de sua gestão foi a alteração do sistema de bônus. Antes, na fase em que a concorrência era fraca e a vida interna na C&A era mais tranquila, não era raro que o prêmio chegasse a dez salários. Com o lema “Não se melhora o que não se mede”, o novo presidente criou métricas mais duras e mais claras para as metas. Com isso, houve uma redução no ganho de alguns executivos. “Passamos a discutir os nossos resultados e nossos objetivos com muito maior frequência”, afirma Fazzio. “Fizemos a empresa entender que resultados existem para ser alcançados.” Na época de sua gestão, o “sigilo absoluto” foi amenizado. Ele foi o primeiro presidente a mostrar os resultados financeiros da empresa para todo o nível gerencial, em reuniões com 300 pessoas. “Para poder cobrar melhores resultados, eu tenho de mostrar os resultados”, afirma.

Alguns consultores e executivos descrevem a época de Fazzio como um momento em que as lojas C&A perderam charme. “Ficaram com cara de lojão”, disse um ex-diretor do Banco Ibi. “Parecia não haver uma sensibilidade aos detalhes, que é algo importante no varejo de moda. A iluminação e a disposição dos produtos não eram atraentes e os preços baixaram.” “O Fazzio achava que estava tocando um supermercado” foi uma frase repetida por vários executivos que trabalharam com ele. “Vender roupa não é igual a vender presunto ou tomate”, disse um ex-gerente. Porém, foi em 2007, durante sua gestão, que começou a ser idealizada a descolada flagship do shopping Iguatemi, lançada em 2011 e motivo de orgulho da empresa. Fazzio também foi o responsável pelo encerramento das atividades da agência Avanti. Hoje, a publicidade da C&A está nas mãos da DM9DDB.

Saldo da era Fazzio: contas em dia e um bom ritmo de expansão. Quando ele chegou à C&A, havia cerca de 80 lojas no Brasil e o plano era chegar a 200, em 2010. Até então, a C&A inaugurava uma média de cinco a oito unidades por ano. Na fase dele, esse número chegou a 22. Quando deixou a empresa, em 2009, a C&A tinha cerca de 180 lojas no Brasil – mais que o dobro em relação a 2002. Fazzio foi substituído por Edward Brenninkmeijer, que comandava as operações na América Latina.

De lá pára cá, a C&A continuou se expandindo nessa toada: 20 lojas ao ano. Um ritmo agressivo em relação ao próprio passado, porém lento se comparado ao apetite das atuais concorrentes. Flavio Rocha, presidente da Riachuelo, afirma que pretende abrir 40 lojas por ano até 2016. A Renner aumentou seu faturamento em 65% entre os anos de 2011 e 2012. A Marisa também já encosta na casa dos R$ 3 bilhões de vendas. Além dessas redes, entram na disputa outras com ar mais abusado do que o da C&A de hoje. A principal é a Zara, que, em 14 anos no Brasil, se firmou como uma marca que oferece variedade de produtos alinhados às tendências de moda internacionais. É vista como uma rede mais sofisticada e com uma oferta de preço já não tão mais alto que o da empresa holandesa. E no mês passado chegou mais uma grande, a Gap, que abriu sua primeira loja no país.

Mesmo sob pressão, por enquanto, a C&A continua na liderança do segmento por aqui e, segundo Serrentino, da Gouvêa de Souza, pode continuar, mesmo diante do crescimento da concorrência. “Ainda tem muito espaço para todas as grandes crescerem, fazerem fusões e aquisições”, diz. “A C&A continua aumentando sua oferta de produtos e mantendo a imagem jovial.”

Uma das áreas em que a C&A saiu na frente e depois parou é o comércio eletrônico. Ela é hoje a única entre as maiores do setor que não vende produtos pela internet, apesar de ter sido pioneira em 2000, quando colocou no ar seu site de vendas, que operou por dois anos. Na época, os executivos encerraram as atividades ao detectar que, a longo prazo, teriam dificuldades de atender à demanda. Desde 2008, este modelo se mostrou bem-sucedido nas C&As da Alemanha, Holanda, Áustria, França, Polônia, Espanha, Bélgica e Itália. Ao ser questionado sobre a volta do e-commerce por aqui, Paulo Correa, vice-presidente comercial, afirma que estão preparando o sistema. Por que a demora? “Porque, se é para ter, tem de ser do nível C&A.” 

 

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Dois slogans dos anos 80 viraram mico: “Passarela da Moda”, que nada tinha a ver com a proposta da empresa, e o infame trocadilho “Você e a Moda” 

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Três séculos de história
A trajetória do negócio bilionário fundado e mantido até hoje pela família Brenninkmeijer, que está na quinta geração 

Desde 1600, os Brenninkmeijer eram vendedores ambulantes. Em 1841, os irmãos Clemens (à esq. na ilustração) e August abriram a primeira loja que seria a base da rede C&A, em Sneek, na Holanda. Nos anos seguintes, foram abertas outras unidades em cidades próximas e, em 1911, em Berlim, a primeira na Alemanha.

Há controvérsias sobre a empresa no período em que o país foi dominado pelo ditador Adolf Hitler. Uma lei nazista proibia propriedades estrangeiras na Alemanha. Segundo a imprensa internacional, os acionistas teriam escrito a Hermann Göering, líder do partido nazista, afirmando que nenhum não ariano havia sido contratado por eles. A C&A não comenta o assunto.

Mesmo assim, a partir de 1945, boa parte das lojas da C&A no país foram bombardeadas ou fechadas. Os acionistas recomeçaram o negócio e, em 1950, o escritório central da C&A foi transferido para lá, na cidade de Düsseldorf, onde permanece.

Estima-se que a fortuna de Brenninkmeijer some mais de 23 bilhões de euros. Segundo a lista publicada pela revista Bilan, em 2012, é a terceira família mais rica da Suíça, sede da holding que controla a empresa.

Durante décadas, os homens Brenninkmeijer tinham de fazer uma opção aos 14 anos: ingressar no negócio ou no sacerdócio católico. Já as mulheres só começaram a trabalhar há cerca de cinco anos. Até hoje, existe um escritório, o Anthos, que presta consultoria financeira, fiscal, jurídica e de carreira aos integrantes.

No Brasil, há cerca de 50 membros da família, que está na quinta geração. “Eles são menos tímidos e têm a mente mais aberta que os antigos”, afirma a jornalista alemã Bettina Weiguny, autora de um livro sobre o clã. “Mas ainda são muito católicos.” Segundo o consultor alemão Ralf Keuper, que escreve artigos sobre a família, “até hoje mais de 300 Brenninkmeijer se reúnem nas férias de verão em Mettingen.” 

http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2014/05/des...

[Romildo de Paula Leite]

    Desde 1600, os Brenninkmeijer eram vendedores ambulantes. Em 1841, os irmãos Clemens (à esq. na ilustração) e August abriram a primeira loja que seria a base da rede C&A, em Sneek, na Holanda.

[djalma pereira dias]

Gostei da matéria Romildo!..O detalhamento e surgimento da família Brenninkmeijer no mundo da moda c&a ante os dias atuais!...Belos exemplos.

 

[Romildo de Paula Leite]

  Uma das áreas em que a C&A saiu na frente e depois parou é o comércio eletrônico. Ela é hoje a única entre as maiores do setor que não vende produtos pela internet.