Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XVI

“Onde foi feita a venda de fato, interessa cada vez menos”

Paulo Correa, CEO da C&A, fala sobre o momento de transformação digital da varejista fast fashion que está há mais de 40 anos no Brasil.

De realidade aumentada a provador inteligente, a C&A tem apostado fortemente na experiência do cliente em suas lojas. Até o final deste ano, a empresa registrará 80 lojas físicas reformadas para embarcar a inevitável transformação digital no varejo. A fast fashion investiu em uma loja de verdade, porém laboratório, e em um grupo de mais de duas mil conselheiras fashion para lapidar seus pontos de forma a atender os anseios do novo consumidor. Até mesmo clientes que deixaram de consumir a marca foram acionados como consultores. O CEO Paulo Correa conversou com a NOVAREJO durante evento promovido pela VTEX sobre Customer Experience. Confira:

A C&A está investindo fortemente em suas lojas físicas. Dentro desse contexto, como está o e-commerce da marca?
Desde que lançamos a plataforma de e-commerce em 2015, o crescimento é muito veloz, muito forte, hoje em dia é um negócio que representa várias lojas. No final, está tudo cada vez mais integrado. Mais de 25% das nossas vendas online são retiradas na loja. Onde começa e onde termina, onde foi a venda de fato, interessa cada vez menos. O que interessa é como de alguma maneira a gente facilite o processo do cliente.

E quantas lojas representa o e-commerce?
(risos) Essa eu não posso falar…

Mas parece ser um montante bastante positivo, pensando que o e-commerce, em geral, ainda representa pouco dentro do todo dos varejistas, dificilmente ultrapassando os 10%…
Isso é verdade. E esse percentual [10%] costuma ser mais em produtos comoditizados, como eletrônicos. O e-commerce na confecção, o nível de penetração no Brasil é de 3% na média, enquanto em países desenvolvidos em torno de 17% ou 18%. O latino gosta de tocar, de vestir…

Ainda há bastante espaço para crescer no e-commerce, especialmente em tempos de omnicalidade
Sim… começamos [lá atrás] com um depósito central, passamos para o click and collet, depois para estoque da loja, e agora o próximo passo, que estamos com um piloto, e provavelmente lançamos ano que vem, é que vamos estar despachando da loja, o conhecido ship from store.

Ou seja, a integração dos canais cada vez mais sólida, cada vez mais forte. O cliente hoje na loja, não achou seu tamanho, por exemplo, pode com o app, clicar no código de barra da peça desejada e fazer a compra online do tamanho que precisar. Não tem mais fronteiras.

E as novas lojas, como tem sido esse processo de reformas?
Entre lojas abertas e reinaugurações são mais de 80. Estamos colocando toda a energia na reinauguração das lojas, mais do que novas lojas, o que se mantém ano que vem. Ainda temos outras 200 para reformar.

A gente começou este movimento há alguns anos. Começamos a ver agora na loja de fato acontecendo, numa escala muito maior. O negócio é o seguinte. Desde que eu assumi há 3 anos, a gente vem mantendo um diálogo com o cliente muito forte, a gente tinha nosso conselho fashion, com uma base de 2 mil clientes, os consultamos pra muita coisa. Levamos pra nosso escritório, por exemplo, esse novo conceito de loja que a gente tá formando, a gente construiu uma loja do lado do nosso escritório, com tudo que tem direito. A gente nunca vendeu uma peça ali, levamos 2 mil pessoas pra dentro daquela loja pra avaliar cada pedaço da loja, o que gostava e o que não gostava, o que precisava, o que preferia, a gente mudou tudo aquilo que não fosse claramente melhor do que temos hoje até a hora que falamos ‘esta ficou boa, gostei’. E a partir daí fizemos a primeira loja que foi a do [Shopping] Center Norte. Então, desenvolver um modelo de loja baseado nos inputs e feedbacks dos clientes, é um símbolo do que a agente tá falando dessas reformas dessas novas lojas. Por isso a gente vem fazendo com tanta velocidade e com tanta força porque acho que esse é o espírito digital. Você testa, você pega uma informação e sai replicando com velocidade. Esse tipo de coisa, precificação, coleção, campanhas publicitárias, a gente tá sempre conversando com os clientes.

Esse conselho fashion, não são funcionários ou consultores, são clientes mesmo?
Sim, clientes, a gente recruta esses clientes e formalmente a gente faz uma solenidade e falamos ‘você é nossa conselheira fashion’ e a partir dali ela vai respondendo pesquisas.

E como foi feita a seleção?
Aí é o segredo do negócio, essa é a inteligência da história, na verdade, em grandes linhas, é aquele grupo que poderia ser mais representativo pra gente, pro rol de perguntas que a gente quer fazer. Em resumo é isso.

Tem um outro fórum que eu faço, uma vez por mês, que é com haters, então pessoas que deixaram de ser cliente C&A ou pessoas que há um tempo não compram na C&A. Levamos nessas experiências novas que estamos fazendo de tentar entender a percepção deles sobre a C&A, se mudou, uma vez que ele conheceu essa nova C&A, então vem inputs muitos ricos nessas histórias. E tem que ter estômago, porque as pessoas são claríssimas, francas e duras nos feedbacks. Muito legal! A matéria prima mais interessante. É quando você vê onde está sua falha e onde pode melhorar, onde a empresa tem oportunidade de fazer um trabalho melhor. Então, essa dinâmica, no fim do dia, começa a permear a empresa para que as suas decisões de negócios sejam cada vez mais focadas em atacar e endereçar oportunidades e desejos dos clientes. E cada vez menos que sejam para endereçar ou atacar desejos do seu time. Isso é uma sutileza muito importante.

Além das reformas, há planos de ampliar a expansão?
O nosso nível de investimento está constantemente crescendo. Este ano foi maior que o ano passado e ano que vem deve ser maior que esse ano. A gente tem evoluindo muito nessa questão de nossos produtos, na percepção de valor deles, e ao mesmo tempo, com essa reinauguração de lojas, que a gente cria um ambiente mais fácil, mais organizado pra comprar, e com novos serviços que a gente tá oferecendo, como o consultor do provador, que você aperta um botão para que um atendente possa te ajudar no que precisa. Ou a fila zero, a gente tá tentando que o caixa seja cada vez mais rápido. Estamos criando novos formatos no ponto de venda para que seja cada vez mais rápido. Temos também piloto com selfcheck-out.

Foi comentado durante o painel do evento que a C&A, mesmo no período mais agudo da crise, continuou expandindo e crescendo, como vocês atravessaram isso? Acredita que a estratégia no foco do consumidor teve influência?
A C&A está há 42 anos no Brasil. Vários dos líderes da C&A no mundo ou foram formados ou lideraram na C&A do Brasil. Existe um conceito muito interessante, tem um entendimento de que o Brasil é um país cíclico. Se você olhar no longo prazo, o país está sempre avançando. É um mercado de fato emergente. Mas ciclicamente tem momentos de crise. Então acho que existe hoje uma consciência entre o grupo que dirige a C&A no mundo, de que o Brasil tem essas particularidades, mas que ele também vai sair forte dessa crise, como sempre saiu. Ao longo desses 40 anos, já houveram algumas crises, e em todas as vezes o país saiu e teve uma jornada de crescimento forte. A percepção que eles têm, mesmo no auge da crise em 2015, foi exatamente a mesma. Muita tranquilidade, serenidade que o europeu tem de olhar e entender que sim, está acontecendo um momento difícil, mas certamente esse momento vai passar e voltar a melhorar. E a gente precisa continuar a fazer aquilo que a gente sabe fazer, e aquilo que a gente quer cada vez fazer melhor, que é nossa proposta comercial. Então eles veem com muita naturalidade tudo isso. É uma maratona e não uma corrida de 100 metros rasos.

Muitos varejistas aproveitaram o momento de crise para se estruturar melhor…
Exatamente. E a gente fez esse dever de casa muito forte nesses últimos anos baseado exatamente nesse diálogo e nessa proximidade com o consumidor e o crescimento já está acontecendo. Tanto que esse volume de reformas que estamos fazendo, independente se está em crise ou não, a gente sabe que aquilo é melhor e o cliente responde de um jeito quantitativamente maior pra essas iniciativas que a gente tá fazendo. Isso independente da crise. Se vier uma ajuda macroeconômica, nós vamos voar.

Muitas varejistas também se sustentaram durante esse período por conta de suas operações financeiras. Quais os planos da C&A nesse sentido? Algum plano de
Acho que crédito dentro do varejo é um elemento importante sempre. Em um momento de crise, mais ainda. Porém, se você conversar com quem entende de crédito de fato, como os banqueiros, nesses momentos de crise, não se aumenta crédito. Então fica-se mais seletivo e consciente do crédito. Então, segurar o crescimento através de crédito num momento de crise, não é uma solução sustentável. Isso não foi uma alavanca nossa pra tudo que estamos fazendo. A gente botou muito mais energia em o que pode realmente fazer diferença na experiência do cliente e menos nessa direção de vamos dar mais crédito compensando um momento difícil da economia.

Temos joint venture virtual com o Bradesco. Somos responsáveis pela parte de comercialização e eles pela decisão de crédito. Então a gente está sempre olhando oportunidades de como a gente pode fazer essa oferta de serviços seja cada vez mais relevante, seja através de produtos novos, seja através de linhas de crédito, seja através de formatos.

E como vocês veem essa nova concorrência pulverizada, de pequenas marcas e estilistas vendendo por redes sociais, com um forte apelo de sustentabilidade e economia criativa e colaborativa?
Eu diria que no nosso caso, por uma combinação de propósito da família acionista, com o nível de competitividade que é necessário nesses termos nos países europeus, eu diria que a C&A está bastante avançada nesse termo. A gente tem um programa de sustentabilidade global que são três grandes vertentes. Um: são as matérias primas mais sustentáveis. Temos um compromisso de tornar 100% de todos os produtos com algodão de usar um algodão mais sustentável até 2020. A gente tem mais de 40% hoje. Fomos a primeira empresa do mundo que lançou uma camiseta de algodão que se decompõem em 12 semanas (em compostagem). Dois: uma cadeia mais sustentável. Desde a fiação, plantio do algodão, tecelagem, tinturaria e confecção, temos uma super equipe de auditoria, sempre olhando para os nossos fornecedores, absolutamente inegociável e implacável no que diz respeito aos preceitos e padrões, checagens constantes em termos de condições de cada um desses locais. Temos uma equipe de consultoria que trabalha junto com os fornecedores para desenvolver as soluções mais sustentáveis no processo mais produtivo. E, por fim, temos o que chamamos de ‘vidas mais sustentáveis’. Então, prezando e garantindo as condições dignas de trabalho de cada uma dessas pessoas envolvidas nessa cadeia. Então esse é um pedaço que pra gente é de ultra orgulho de falar que por um lado a gente sabe que tem um propósito muito nobre e que conecta com todos nós indivíduos que trabalhamos na C&A. Por outro lado, tem a história de você ter a consciência de que a gente é grande o suficiente pra influenciar a cadeia como um todo.

Em 2017, o maior varejista de algodão orgânico do planeta foi a C&A. É uma coisa que enche todo mundo de orgulho. Nós estamos fazendo coisas completas pra mudar essa indústria. E a gente tem influenciado também. Eu acho ótimo que surjam vários outros concorrentes que busquem essa história também. Num futuro próximo, isso vai ser condição de jogo. Se você naof az o mínimo, nvd não deveria participar da indústria. O consumidor tem consciência de qual é o seu trabalho.

Essa já é uma exigência, desde que os milenials passaram a consumir, os novos consumidores já questionam e estão de olho em propósito.
Isso, e a gente não quer só compliance, só cumprir a exigência, a gente quer liderar o movimento. Essa é a proposta.

Por: Ana Carolina Nunes

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