"Em 6 de manho de 1964, a Berkshire Hathaway, então dirigida por um homem chamado Seabury Stanton, enviou uma carta aos acionistas oferecendo comprar 225 mil ações por US$ 11,375 cada. Eu esperava a carta. Mas fiquei surpreso com o preço. A Berkshire tinha na época 1.583,680 ações. Cerca de 7% disso pertencia a Buffett Parnership (BPL), um fundo de investimento que eu geria, da qual eu tirava praticamente todo o meu patrimônio líquido. Pouco antes da oferta ter sido enviada por correio, Stanton perguntou-me por qual preço eu venderia minha participação e eu disse: US$ 11,50 ao que ele me retrucou: Certo. Então temos um negócio fechado! E aí a carta chegou a Berkshire oferecendo 0,125 a menos. Eu me irritei profundamente com o comportamento dele e não vendi. Foi uma absurdamente estúpida.
A Berkshire era uma fabricante de têxtil do norte atolada em um negócio terrível. O setor têxtil moveu-se para baixo, tanto fisicamente quanto metaforicamente. E a Berkshire, por uma variedade de razões, era incapaz de mudar de rumo. Os problemas do setor já eram indicados há tempos. Em uma reunião do Conselho em julho de 1954, os tristes fatos foram expostos: A Indústria Têxtil na Nova Inglaterra começou a sair da região há quarenta anos. Durante os anos da Guerra essa tendência foi interrompida. Mas agora, ela volta, indo até onde tiver oferta e equilibrar a demanda. Um ano após essa reunião do conselho, a Berkshire Fine Spinning Associates e a Hathaway Manufacturing uniram-se, criando o nome que a empresa detém hoje. Com 14 fábricas e 10 mil empregos, a nova companhia, tornou-se uma gigante têxtil da Nova Inglaterra. Juntas as visões das duas gestões, no entanto, logo se mostrou-se um pacto de suicídio. Durante sete anos após a consolidação, a Berkshire operou sob prejuízo e seu valor de mercado caiu 37%. Paralelamente, a empresa fechou novas fábricas e usou muitas vezes liquidação na recompra de ações. Até que uma questão aí chamou minha atenção.
Eu havia comprado as primeiras ações da Berkshire em dezembro de 1962, através da BPL. Ali, a ação estava sendo vendida a US$ 7,50 um grande desconto para o seu valor contábil, que era de US$ 20,20. Era como se eu tivesse comprado um charuto descartando que continua a queimar. E, embora, seja feio tragá-lo, o sopro é livre. Uma vez que o prazer momentâneo fosse aproveitado, no entanto, não haveria mais o que aproveitar.
A empresa não fugiu ao roteiro: fechou mais duas plantas e, em 1964, o movimento de recompra e fechamento de ações prosseguiu. O preço que Stanton oferecera era 50% acima do que o que havíamos pago originalmente. Lá estava ele, o meu sopro livre, apenas esperando por mim, para que depois eu pudesse ir a outro lugar que tivesse bitucas descartadas e soprar outros ares. Em vez disso, irritando com a proposta de Stanton, eu ignorei sua forte e comecei a comprar de modo mais agressivo as ações da Berkshire.
Em abril de 1965, a BPL possuia 392,633 ações - de um total de 1,017,547. Naquele momento, faltavam poucos dias para maio, quando haveria a reunião do conselho e nós assumiríamos formalmente o controle da companhia. E não é que, devido a meu comportamento infantil ao recusar uma proposta ótima de Stanton por uma diferença de 0.125, ele perdey o emprego e eu encontrei-me, do nada, com 25% do capital de uma empresa de um negócio terrível que eu sabia quase nada. Por conta das perdas operacionais da empresa e recompra de ações, o patrimônio líquido da empresa caiu para US$ 22 milhões - na época da fusão, por exemplo, estava em US$ 55 milhões. Deste total, 22 milhões eram exigidos para segurar a operação têxtil. Não havia excesso de caixa e a empresa devia ao banco US$ 2,5 milhões.
Com a situação terrível, ao menos por um tempo eu tive sorte. A empresa emendou dois anos de bom funcionamento e melhor ainda: seus lucros naqueles anos estavam livres de imposto de renda porque ela possuía uma exceção devido aos resultados desastrosos dos anos anteriores. Mas em seguida, a lua de mel acabou. Durante os 18 anos seguintes, a partir de 1966, lutamos incessantemente com a empresa têxtil. Todos sem sucesso. Mas a teimosia - ou seria estupidez - tem seus limites. Em 1985, eu finalmente joguei a toalha e fechei a operação têxtil.
Não bastasse o meu primeiro erro de não ter vendido tudo logo e deixar os recursos da BPL morrerem, eu rapidamente cometi meu segundo errado. E, na verdade, foi muito mais grave do que o primeiro e acabou tornando-se o mais caro de toda a minha carreira. No início de 1967, a Berkshire tinha que pagar US$ 8,6 milhões para comprar a National Indemnty Company (NICO), um pequno, mas promissora, companhia de segura de Omaha (a sua empresa-irmã também estava inclusa no negócio). Seguro era minha terra natal, eu pesquisei, entendi e gostei da indústria. Jack Ringwalt, proprietário da NICO, era amigo de longa data e queria me vender pessoalmente .
Mas em nenhum momento, a sua oferta destinava-se a Berkshire. Então, por que naquele momento, eu resolvi comprar a NICO para a Berkshire e não para a BPL? Bem, eu tive 48 anos para pensar nessa questão e ainda não cheguei a uma conclusão satisfatória. Eu simplesmente cometi um erro colossal. Se a BPL tivesse sido a compradora, meus sócios e eu teríamos detido 100% de um negócio bom, bem estruturado e que poderia formar a base da empresa que a Berkshire se tornou. Além disso, nosso crescimento não teria sido impedido por quase duas décadas pelas operações improdutivas da operação têxtil. No final, nós ficamos com 39% da aquisição. Mas continuamos carregando um ótimo negócio ao lado de um péssimo (Berkshire Hathaway).
Uma outra confissão que eu preciso fazer diz respeito a outro tópico: vocês acreditam que, em 1975, eu comprei a Waumbec Mills, uma outra empresa de têxtil da Nova Inglaterra? Claro, que a compra foi por um "barganha" baseada nos ativos que recebemos e nos projetos que daria para unir com os da Berkshire. Não obstante - e surpresa, surpresa - a Wambec foi um desastre, tendo que ser fechado alguns anos depois. Mas boas notícias vieram: a indústria têxtil do norte finalmente foi extinta. Mas você não precisa ficar em pânico pensando que eu permanci vagando por lá.
Charlie me pôs na linha. Ele agiu muito bem nos bastidores, enquanto eu estava tentando administrar pequenos montantes. Entre o que acertamos juntos foi a GEICO. Graças a uma conversa em 1951 que eu tive com Lorimer Davidson, um homem maravilho que se tornaria depois o CEO da companhia, eu fiquei sabendo que a GEICO estava em um negócio formidável e, imediatamente, coloquei 65% em ações - de um patrimônio líquido pessoal de US$ 9,8 mil.Muitos dos meus ganhos nos anos posteriores vieram de investimentos em companhias medíocres que estavam com ações vendidas por preços "barganhas".
Benjamin Graham [investidor e economista americano e 'mestre de Buffett] me ensinou a técnica que eu trabalho sempre. Mas um dos principais problemas dessa abordagem logo se mostrou evidente: o investimento neste tipo de empresa é escalável só até certo ponto. Com grandes somas, nunca iria funcionar bem. Além disso, embora as empresas marginais compradas a preços baratos possam ser atraentes como os investimentos de curto prazo, elas são a base errada para se construir um empreendimento grande e duradouro. A escolha de parceiro para se casar requer claramente critérios mais exigentes do que um namoro. ( A Berkshire, por exemplo, teria sido um casamento altamente satisfatório: se tivéssemos vendido a Seabury Stanton nossas ações por US$ 11,375, o retorno anual ponderada de BPL do investimento Berkshire teria sido cerca de 40%).
Foi então que eu e Charlie resolvemos mudar de curso e estratégia, pensando em construir uma empresa que combinasse grandes negócios com lucros satisfatórios. Charlie tinha crescido a poucos metros da onde eu vivo agora. Contudo, ele havia deixado há muito Omaha para fazer de Los Angeles a sua casa. Eu tinha 28 e ele 35. O médico de Omaha que nos apresentou afirmou que nós bateríamos de frente - e isso realmente ocorreu. Se você já esteve presente em algum encontro anual, percebeu que Charlie tem um gênio brilhante, uma memória prodigiosa e algumas opiniões muito firmes. Opiniões que eu não concordo sempre. Em 56 anos de amizade, no entanto, nós nunca tivemos uma briga. Quando estavámos próximo disso, Charlie interrompia a conversa e dizia: Warren, pense bem nisso e você concordará comigo porque você é inteligente e eu estou certo".
Entre as muitas coisas que você não sabe a respeito de Charlie é que arquitetura é uma de suas paixões. Apesar de ter começado a vida profissional como advogado, Charlie fez sua primeira grande soma de dinheiro desenhando cinco projetos de apartamento em Los Angeles. Ele também projetou a casa em que vive hoje - 55 anos depois. Como eu, não é possível julgar sua felicidade pelo que está em seu entorno. Nos últimos anos, Charlie desenhou plantas de dormitórios para as universidade de Stanford e Michigan e hoje, aos 91 anos, ele está trabalhando em um grande projeto. Mas para mim, a mais importância contribuição arquitetônica de Charlie foi ter desenhado a Berkshire, do jeito que ela é hoje. O maior conselho que ele me deu foi: esqueça o que você sabe sobre compras negócios justos a preços maravilhosos: compre negócios maravilhosos a preços justos.
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O ano de 1972 foi o ano decisivo da Berkshire. Nós tivemos a oportunidade de comprar a See's Candy companhia que eu, Charlie e a Berkshire tínhamos participação e que, mais tarde, se uniria a Berkshire. Era uma empresa lendária da consta do oeste, produtora e distribuidora de chocolates que faturava anualmente cerca de US$ 4 bilhões (antes dos impostos). Mais do que isso: a empresa tinha um ativo que não constava em seu balançoi: uma vantagem competitiva e durável que deu significativo peso à sua precificação. Isso daria ganhos enormes a longo prazo. Melhor: poderia jorrar dinheiro nas próximas décadas.
A família que controlava a empresa queria US$ 30 milhões pelo negócio e Charlie disse que era muito, mas que valia esse preço. Mas eu não queria pagar mais do que US$ 25 milhões e não estava tão entusiasmado assim. Minha cautela equivocada poderia ter afundado a compra, mas felizmente, os vendedores aceitaram a oferta de US$ 25 milhões. Com a See's conseguimos gerar enormes somas no caixa que ajudaram a Berkshire a comprar outras empresas, que por sua vez, tem produzido grandes lucros. Além disso, com o processo de aquisição da See's ganhei um conhecimento de valor de marcas potencialmente poderosas que abri meus olhos para muitos outros investimentos rentáveis.
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Mesmo com o conselho de Charlie, eu cometi muitas aquisições erradas desde a Waumbec. Muitos deles envolveram utilizar ações da Berkshire para comprar negócios cujos ganhos não eram tão certos. Erros deste tipo são fatais. Negociar através de uma excelente empresa é um destruidor fator de valor. Nós também sofremos financeiramente quando o erro foi cometido por uma das empresas que a Berkshire possui ações. Muitas vezes os CEOs parecem envolvidos em uma cega realidade: o valor intríseco das ações que você dá em uma aquisição não deve ser maior do que o valor intríseco do negócio que você recebe"
http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2015/03/os-...
