Se um país no mundo conseguiu fazer uma revolução no varejo de roupas, esse país é os Estados Unidos – o grande laboratório das tendências de consumo e inovações nos negócios. Mas a nação que inventou o fast-food vem apanhando da Europa no “fast fashion” (moda rápida).
A mais nova vítima dessa incapacidade de adaptação é a American Apparel, a varejista de roupas de Los Angeles que pediu concordata no início do mês. A American Apparel estava bem colocada para superar a Hennes & Mauritz (H&M) da Suécia e a Inditex da Espanha, controladora da Zara, mas mesmo assim fracassou.
Por baixo de sua propaganda audaciosa, a American Apparel é uma empresa tradicional. Fez a grande aposta de produzir nos Estados Unidos, em vez de terceirizar para a China e outros países de salários baixos, como fazem a Gap e outras redes americanas de roupas. Mas não tirou vantagem dessa proximidade – por ser tão lenta e conservadora como elas.
Felipe Caro, professor da Universidade da Califórnia em Los Angeles, que estuda cadeias de fornecimento e presta consultoria para a Inditex, chama a abordagem da American Apparel de “lose-lose” (perde, perde) – nem barata, nem inovadora. “Não sei como eles não quebraram antes. Se você entrar em uma loja da American Apparel, já vê tudo”, diz ele.
A Gap vem sendo espremida de forma constante pela H&M e Zara – e também pela Forever 21, uma rede americana fundada por um casal coreano-americano que aprendeu rapidamente a lição dada pela Europa. A estratégia da Gap de encher suas lojas com uma coleção de básicos e não mudar muito entre as estações é tediosa e ultrapassada. Os consumidores jovens são atraídos pelo giro rápido das redes de “fast fashion”.
A concordata da America Apparel não é apenas o sinal da influência da Europa sobre o varejo americano. Ralph Lauren está deixando o cargo de CEO de seu negócio de artigos de luxo, passando-o para Stefan Larsson, um sueco. Larsson revitalizou a Old Navy, marca mais barata da Gap, com o “fast fashion” após aprender como tornar as cadeias de fornecimento mais ágeis na H&M.
A resistência foi em vão. A Gap está agora experimentando a abordagem fast fashion, colocando pequenas bateladas de novos estilos nas lojas, para ver se os consumidores gostam deles. Paula Schneider, CEO da American Apparel, aumentou o número de novas linhas de roupas que vão para as lojas de 15 na última primavera (segundo trimestre no hemisfério Norte) para 150. O ritmo finalmente foi acelerado.
O paralelo mais próximo sobre como a indústria americana está tendo que reestruturar toda a sua cadeia de fornecimento e métodos de produção para acompanhar a competição estrangeira em seu mercado doméstico, está na revolução da “produção enxuta” da década de 90. Detroit foi forçada a imitar os métodos da Toyota e da Nissan, baseados no trabalho em células de produção e laços mais próximos com os fornecedores.
A revolução foi sobre a qualidade – os automóveis fabricados nos EUA em grandes linhas de montagem não eram confiáveis, enquanto que os montados de acordo com os métodos japoneses duravam mais. A ideia original não foi japonesa; grande parte dela foi tirada das teorias de W. Edwards Deming, um engenheiro industrial americano que trabalhou no país. Mas ela foi aplicada no Japão.
O apelo do “fast fashion” não é a melhor qualidade. Na verdade, os consumidores são atraídos para as lojas pela chance de comprar roupas baratas e da moda que poderão não durar muito, seja nas vitrines, seja nos guarda-roupas. Os compradores passaram a classificar as roupas como descartáveis – se uma camisa rasga, eles compram outra. Essa postura foi concebida pelos americanos na década de 90. A ideia era que a “resposta rápida” poderia ajudar a indústria têxtil americana a trabalhar com maior eficiência com os comerciantes e conter a onda de transferência da produção para outros países. Na prática, ela pouco fez pela indústria americana, mas ajudou muito a da Europa. A Inditex a adotou como fundação de seu modelo “fast fashion”.
A estratégia da Inditex tem muito em comum com o método da Toyota de produção de carros. Em vez de redes dispersas e fragmentada de fornecedores, o grupo possui muitos fornecedores agrupados em torno de sua sede em La Coruña, na Espanha, onde projetistas e executivos da cadeia de fornecimento trabalham. Isso permite à Zara passar do design para as vitrines em questão de semanas.
A Gap e outros varejistas americanos adotaram a abordagem oposta. Depois que a terceirização para a Ásia tornou-se possível, elas transferiam a produção para o outro lado do mundo. Isso lhes permitiu produzir coleções de roupas básicas a custos bem baixos, mas em detrimento da criatividade e da agilidade.
É um mistério como os varejistas europeus estão superando seus rivais americanos desse jeito – os Estados Unidos são um mercado competitivo pleno de inovação em formatos e mesmo assim perderam a mais importante inovação da última década. Eles ficaram presos em uma abordagem inflexível de design e produção.
A localização é uma explicação. Os EUA ficam muito longe da Ásia, para onde muita produção foi terceirizada, tornando difícil para os varejistas trabalhar com rapidez com fornecedores de baixos custos. A Zara fechou contratos para a produção de itens de moda com fornecedores próximos da Espanha, Portugal e Marrocos.
Se a American Apparel tivesse aprendido com o setor de roupas da Europa, ela poderia ter tido mais uma chance.
Fonte: Valor Econômico (com Financial Times)
