"O sucesso é um mestre traiçoeiro. Ele seduz pessoas inteligentes e as faz pensar que elas não podem perder tudo." Bill Gates.
Quem sucede o fundador? Esta é talvez a questão mais importante que uma empresa liderada por um fundador pode enfrentar, independentemente do tamanho ou do setor. O momento e a escolha desse líder podem ser um processo complicado e, muitas vezes, altamente emocional. E terá um impacto significativo nos negócios nos próximos dois anos, à medida que as condições econômicas desencadearem uma onda de sucessões de fundadores.
A onda não deveria ser uma surpresa. Ainda que pouco mais de um ano para cá os IPOs tenham desaparecido, desde 2020 ocorreram mais de 1.000 IPOs no mundo, muitos dos quais liderados por fundadores. Esta safra de empresas abriu o capital em taxas aceleradas, impulsionadas pelos SPACs e pelos aquecidos mercados de capitais. Mas, desde o seu IPO, a dinâmica do mercado mudou. Com os desafios econômicos globais da inflação e da recessão, as empresas tiveram de deixar de se concentrar nas taxas de crescimento e passar a concentrar-se em sobreviver. Os líderes foram forçados a adiar novos produtos e inovações e, em vez disso, dedicar tempo a tarefas menos energizantes, como lutar por novos clientes ou, mesmo, realizar cortes de pessoal. Esta é uma mudança sentida especialmente pelos fundadores. Eles são construtores e guerreiros, mas, para a maioria, esse tipo de batalha vai contra a sua natureza.
Para muitas destas empresas, esta mudança de prioridades precipitará uma mudança na liderança. Às vezes, será iniciado por um fundador, que não exerce mais a função, pois mudou consideravelmente. Às vezes, será iniciado por um conselho, que reconhece que o contexto mudou e pode justificar um tipo diferente de líder. Mas, não importa o ímpeto, a mudança no topo terá impacto em todos na empresa e definirá o tom para o próximo ato dela.
Para gerir esta transição, as empresas lideradas pelos fundadores devem ser proativas. Não espere que a onda tome conta de você. Elabore a sucessão do seu fundador. As colegas Lindsay Trout e Jodie Zimmerman elencam as principais etapas desse processo.
Etapa um: entenda por que as sucessões dos fundadores são diferentes
É fundamental compreender as implicações culturais e de governança da sucessão de um fundador. Para garantir uma transição bem-sucedida, a empresa deve separar a cultura da empresa da personalidade do fundador. Quais tradições e comportamentos sobreviverão e quais precisarão ser adaptados a uma nova era de liderança? Que políticas organizacionais e estruturais precisam ser atualizadas para acomodar uma transição de liderança? Uma empresa liderada pelo fundador pode ter desenvolvido uma estrutura organizacional sob medida para complementá-lo. Com uma nova liderança, a evolução é inevitável. Além disso, ao contrário de uma empresa tradicional, um fundador pode permanecer durante uma transição de liderança para treinar e desenvolver seu sucessor. Que políticas e práticas precisam ser ajustadas para que esta relação beneficie o fundador, o sucessor e a empresa em geral?
Existem também razões emocionais pelas quais a sucessão do fundador é diferente. Afastar-se do comando de uma empresa que você construiu é pessoal e afeta sua identidade central. A sucessão é mais do que apenas uma mudança de emprego; é a construção de um legado. Esses tópicos intensamente emocionais precisarão ser abordados em um processo de sucessão do fundador. Apoiar o fundador durante a sua mudança de identidade, ajudando-o a moldar o seu legado, deve fazer parte do mandato. Estabelecer novos comportamentos e políticas que permitirão ao fundador dar um passo atrás é necessário, mas complexo e personalizado. As sucessões dos fundadores são jornadas íntimas que exigem uma abordagem não transacional. Esta não é uma sucessão comum.
Etapa dois: assuma o controle do cronograma de sucessão
O momento da sucessão do fundador informará seus próximos passos. Tipicamente não se coloca uma data definitiva, mas o fundador e o Conselho concordam que um plano deve ser posto em prática. Isso normalmente começa com um mapeamento externo e uma avaliação dos talentos internos. A partir daí, o processo pode tomar de 1 a 2 anos e ser adaptado de acordo com as necessidades da empresa ou as preferências do fundador, que podem mudar ao longo do processo. Aqui, um processo de coaching do fundador pode ajudar para que ele(a) comece a pensar no seu próximo papel na empresa. A partir daquele último ano antes do combinado, é hora de entrevistar os candidatos externos ou nomear o interno e passar a fazer coaching sobre a transição com o fundador, o que pode levar a mudanças na governança para acomodar os novos papéis.
Etapa três: elabore uma estrutura para uma transição eficaz
A sucessão do fundador é mais do que o processo de escolha de um novo líder. Significa preparar o novo líder para o sucesso. Fazer isso efetivamente exige bifurcar a identidade do fundador da identidade da empresa. A identidade do fundador consiste na narrativa e reputação do fundador, no senso de propósito e realização. A identidade da empresa é composta pela evolução das necessidades do negócio, pelo objetivo de capacitar os outros, por um modelo sustentável e pelo que chamamos de Radar de Confiança – uma ferramenta que desenvolvemos para quantificar como se gera confiança organizacional.
O processo de sucessão muitas vezes envolve muitas emoções por parte do fundador. Para esse indivíduo, não se trata simplesmente de um processo de negócios, mas de uma jornada pessoal. É a visão que você manifestou, os riscos que assumiu, o negócio que construiu, a organização que construiu, a cultura que cultivou. No entanto, a transição é certa para você, para a empresa e para a equipe.
A presença de emoções neste processo não ocorre porque os fundadores sejam mais necessitados; não se trata apenas do peso da responsabilidade e da dor da determinação corajosa, mas também das expectativas estabelecidas pela comunidade de investidores. Nas últimas duas décadas, os retornos do capital de risco foram extraordinários e verbas substanciais fluíram para esta classe de ativos. Para apelar aos fundadores e ganhar o investimento, os fundos de VCs apelariam ao ego do fundador. Como tal, existem muitas empresas profundamente centradas no fundador. Os investimentos foram feitos nos próprios fundadores. Isso criou um mandato de proteção e apoio aos fundadores em sua jornada. E, em muitos casos, “aprisionamos” o fundador a sentir-se no dever de continuar como líder muito depois de ter sido preferido ou adequado. Uma sucessão bem-sucedida do fundador exige empatia pela complexidade desta transição.
A próxima fronteira da sucessão
Em última análise, todas as partes devem abrir espaço para as conversas sobre sucessão. Para o novo líder, aquele que sucede corajosamente ao fundador e que está inspirado a levar a empresa para o próximo nível, existem maneiras de melhor integrar e preparar-se para o sucesso. Isso geralmente está enraizado em uma discussão profunda com o fundador, explorando como eles são semelhantes e como são diferentes e como podem colaborar. Neste processo de discussão, há compreensão partilhada – e vulnerabilidades partilhadas. Este não é um trabalho fácil. A vulnerabilidade nunca é fácil; mas é um tempo bem investido, especialmente antecipadamente, para preparar o terreno para a franqueza, a comunicação e a colaboração. É a base emocional sobre a qual será construída a nova fase da empresa. E isso informa o legado à medida que o fundador faz a transição para sua próxima fronteira.
Para checar se você, como fundador, está pronto para isso, se pergunte:
•Sou o líder mais adequado para esta empresa neste contexto?
•Que elementos da posição mais me energizam e mais me drenam?
•Se eu não estivesse aqui liderando, o que estaria fazendo?
•Quais são meus receios se eu não estiver no comando?
•Qual é a minha visão para a empresa depois que eu deixar o comando?
•Quais valores e comportamentos são sagrados para a empresa?
•Qual será meu legado?
Se você está no Conselho de uma empresa de fundador, vale perguntar:
•O fundador é o líder mais adequado para esta empresa neste contexto? E na estratégia futura?
•Quais são os riscos de uma transição? Como mitigá-los?
•Temos sucessores internos prontos ou quase lá?
•Quais são meus receios se eu não estiver no comando?
•Como mantemos o fundador engajado depois? Que mudanças temos de fazer na estrutura e na governança para que isso aconteça?
•Quais os riscos para a cultura? Como endereçá-los proativamente?
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