CIOs repensam como contratam para funções de TI difíceis de preencher

[Romildo de Paula Leite]

A disposição de considerar candidatos distantes e oferecer um trabalho significativo são apenas duas das maneiras

Johanna Ambrosio, CIO

Os CIOs precisam se esforçar muito hoje em dia para encontrar talentos de TI, principalmente quando se trata das posições mais difíceis de preencher. As estratégias que a maioria dos líderes de TI estão implantando incluem oferecer bônus de assinatura e mais folgas remuneradas, estar aberto a contratar pessoas com diferentes tipos de experiências de vida e buscar adequação cultural além de – ou em vez de – conhecimento técnico específico. E alguns estão simplesmente procurando construir o talento por conta própria.

“Você precisa estar disposto a contratar alguém que não sabe nada”, aconselha Jim Johnson, Vice-Presidente Sênior da empresa de recrutamento Robert Half. “Tudo o que usamos como habilidade pode ser aprendido e ensinado”.

Embora possa ser um exagero, pode valer a pena dar uma segunda olhada em um músico ou professor, por exemplo, que deseja fazer uma mudança de carreira, especialmente se seus empregos anteriores incluíam um forte componente tecnológico. “Procure personalidade e um histórico de sucesso”, diz Johnson, ou o que ele chama de aptidão e atitude. Peça ao candidato para explicar como eles aprendem melhor coisas novas, ele sugere, ou como eles fizeram isso no passado.

Nem todo mundo é fã da abordagem de cultura em primeiro lugar. Victor Janulaitis, CEO da Janco, consultoria de TI, não recomenda. “Sim, a cultura é importante, mas você não quer contratar um corpo quente apenas para preencher uma vaga”, diz ele. “Você estaria criando um desastre legado. Você gastará tempo de gestão trazendo a pessoa para o ritmo [de trabalho], a produtividade de sua equipe diminui e sua equipe existente fica chateada”.

Mesmo os proponentes dizem que o método de contratação e qualificação pode não funcionar para todos os trabalhos de TI. De acordo com a pesquisa mais recente do State of the CIO, as posições que os líderes de TI estão tendo mais problemas para preencher este ano incluem segurança cibernética (34%), ciência/análise de dados (23%), IA e machine learning (19%), desenvolvimento de aplicativos (15%) e engenharia de software (15%). Algumas dessas posições exigem habilidades técnicas sólidas, enquanto outras incorporam habilidades que podem ser aprendidas.

Outra categoria de trabalho quente nos dias de hoje, diz Johnson, da Robert Half, é da máquina do caminho de volta: profissionais de help desk. “Há uma enorme demanda por especialistas em implantação para adquirir sistemas, software de imagem e colocá-los nas mãos dos usuários. Houve uma pequena mudança nesse sentido nos últimos anos”.

Veja como os líderes de TI estão abordando atualmente o desafio de contratar para essas funções de TI difíceis de preencher.

Flexibilidade é essencial

Eduardo Ruiz, CIO da Associação de Escolas e Programas de Saúde Pública (ASPPH) em Washington, DC, teve problemas para encontrar pessoal de suporte técnico, gerentes de projeto que conheçam metodologia ágil e desenvolvedores técnicos. Sua organização é uma organização sem fins lucrativos, o que significa que ele sempre competiu com organizações maiores e mais bem financiadas por talentos, explica ele.

Não muito tempo atrás, um benefício que ele poderia oferecer era “tremenda flexibilidade” em relação ao trabalho remoto, porque sua organização está na nuvem há vários anos – mesmo antes da pandemia – e agora é totalmente virtual. Mas hoje, a maioria das empresas está oferecendo a capacidade de trabalhar remotamente, pelo menos por parte do tempo, se não totalmente. “Esse diferencial desapareceu”, diz ele.

Atualmente, ele está confiando mais no nearshoring, “com resultados mistos”, diz ele. Ele precisa pagar um prêmio por esses recursos, e pode levar algum tempo para integrar esses funcionários e deixá-los atualizados. Ele também precisa gastar tempo gerenciando o trabalho de terceirizados. “É um bom paliativo”, diz Ruiz, embora sua preferência seja ainda contratar funcionários permanentes.

Tsvi Gal, Chefe de Serviços de Tecnologia Corporativa do Memorial Sloan Kettering Cancer Center (MSKCC) em Nova York, diz que o trabalho remoto está incorporado à cultura do hospital. “Temos um acordo social” de que os funcionários podem morar e trabalhar em qualquer lugar do fuso horário do leste dos EUA, explica ele. “Mas quando precisamos de você no local para reuniões, você se compromete a aparecer. Sem desculpas, sem reclamar sobre o quão longe você mora. Você pode andar de camelo”, contanto que você chegue lá.

“É um acordo justo”, diz.

Embora existam alguns trabalhos que não podem ser feitos remotamente – dando suporte aos sistemas robóticos avançados usados durante a cirurgia, por exemplo – a maioria das pessoas pode trabalhar de onde quiser, e o hospital fornece um laptop, fone de ouvido com cancelamento de ruído, software, segurança, e outros equipamentos para ajudar a fazer isso acontecer. É a diferença, diz Gal, entre ser “remoto-tolerante” e verdadeiramente “remoto-amigável”.

Lance sua rede amplamente

Matt Schwartz, CTO da Sage Hospitality, estava procurando um administrador de SaaS que pudesse conciliar administração e estratégia para os sistemas de nuvem críticos da empresa, incluindo Office 365, Boxed, Zoom e Okta. “Foi difícil encontrar alguém” porque eles estavam procurando uma combinação específica de habilidades técnicas e de negócios.

Depois de vários meses, eles localizaram alguém em Chicago; A Sage está sediada em Boulder, Colorado. “Você precisa estar aberto a associados remotos se quiser preencher uma função específica”, diz Schwartz.

Schwartz chama isso de “ajuste geracional”, dizendo: “por que morar ou trabalhar em algum lugar que você odeia? A vida é curta”. Além disso, diz ele, permitir que as pessoas vivam onde quiserem dá a você uma chance melhor de reter funcionários por períodos mais longos.

Johnson, da Robert Half, concorda que uma abordagem nacional é o caminho a seguir. “As empresas têm 20 vezes mais chances de encontrar um profissional de alto desempenho” quando abrem sua busca para candidatos nacionais do que [quando abrem] apenas para talentos locais, diz ele. Também pode economizar dinheiro, pelo menos para o salário, dependendo de onde o candidato mora.

Outras fontes de contratação, diz Janulaitis, da Janco, podem ser concorrentes e associações profissionais.

Olhe para frente e planeje de acordo

Gal, do MSKCC, reatribui funcionários de TI existentes para novos cargos, dependendo do que ele acha que precisará nos próximos três a cinco anos e quais áreas podem estar com excesso de pessoal nesse mesmo período. E enquanto isso, aqueles que estão se mudando para novos cargos recebem treinamento e a oportunidade de fazer o novo trabalho. “À medida que a necessidade for aumentando, teremos um canal interno de abastecimento”, explica.

Por exemplo, o hospital desconectará seu último mainframe até o final do ano. Em vez de demitir funcionários existentes ou contratar outras pessoas com novas habilidades, eles vão reatribuir o maior número possível de funcionários de mainframe existentes e movê-los para outras funções. Embora Gal se recuse a especificar quais serão essas funções, ele diz que prefere confiar nos funcionários existentes do que recomeçar com novos funcionários, sempre que puder.

Ao avaliar os candidatos, Gal diz que analisa três aspectos importantes:

• Habilidades, que podem ser aprendidas se as pessoas estiverem dispostas a gastar o tempo.
• Habilidades, que também podem ser ensinadas, mas geralmente levam mais tempo para serem aprendidas; também pode haver alguma habilidade inata nelas, como pessoas que são naturalmente boas em matemática ou música.
• Valores, que envolvem o tipo de pessoa que você é, e valores “não mudam”, diz Gal. “Prefiro ter uma pessoa que tenha os valores e habilidades certos” do que habilidades específicas.

Vantagens ainda importam

Adicionar tempo extra de férias, por exemplo, às políticas corporativas existentes pode ser mais fácil do que alterar as estruturas salariais e outras vantagens, diz Janulatis, da Janco. Só não se esqueça de avaliar seus funcionários atuais também e garantir que seus benefícios acompanhem o ritmo.

Johnson, da Robert Half, diz que 44% das empresas com as quais trabalham estão oferecendo bônus de assinatura e 41% estão oferecendo mais tempo de folga.

Por outro lado, diz Janulatis, os planos de 401k e outros planos de aposentadoria podem não ser tão importantes para os trabalhadores mais jovens quanto antes. “Eles preferem ter dinheiro no barril”, explica ele. “Eles têm um conjunto diferente de prioridades e estão mais interessados em obter experiência que os ajude” no curto prazo, em vez de ter que trabalhar por 10 ou mais anos para sacar um 401k. “Parte do processo de contratação é tentar isolar algumas dessas características”.

Mova-se rapidamente, mas não pule etapas

“Contrate por velocidade e demita por velocidade”, aconselha Janulaitis. Em outras palavras, o processo tradicional de contratação e integração de meses não funciona mais, se é que realmente funcionou. “Tenha métricas para medir o desempenho de um novo funcionário”, sugere ele, incluindo um conjunto razoável de resultados e expectativas, e se ele não estiver funcionando, deixe-o ir dentro de uma ou duas semanas.

Schwartz, da Sage Hospitality, diz que truncou seu processo de contratação e fez menos entrevistas em menos tempo – digamos, duas rodadas em duas semanas, com mais entrevistas em painel e menos individuais. Para que isso funcione bem, ele diz, você precisa descobrir quem são os entrevistadores “críticos”.

No mercado ultracompetitivo de hoje, o sucesso na contratação “provavelmente se resume a quem está disposto a se mover mais rápido e fazer uma oferta”, diz Johnson, da Robert Half. O truque, diz ele, é se mover rapidamente, mas não se apressar. E, como sempre, não negligencie as verificações de referências e antecedentes.

Entre no cenário universitário local

Ruiz, da ASPPH, também está trabalhando de forma mais proativa com faculdades e universidades locais, principalmente para empregos de nível básico no espaço de análise. “Não precisávamos fazer isso” há vários anos, diz ele. Ele também está trabalhando com vários recrutadores, em vez de confiar em apenas um, e anunciando em diferentes meios de mídia social populares entre os trabalhadores mais jovens. Ele também está “contratando verde e treinando”, especialmente desenvolvedores.

As faculdades comunitárias também são ótimos recursos para retreinar os funcionários de TI existentes e conectar-se com outro fluxo de candidatos em potencial.

Ofereça um trabalho significativo e crie uma cultura saudável

“Sempre contratamos primeiro pela cultura”, não pelas qualificações técnicas, diz Schwartz, da Sage Hospitality. “A pessoa mais ‘qualificada’ pode não ser uma boa opção”. Além disso, ele diz: “Se não for uma boa cultura, os candidatos não estão interessados, não importa o que você pague”.

A cultura inclui fornecer um ambiente de trabalho seguro que estimule a colaboração e investir em pessoas para treinamento e certificação. Também pode incluir folga remunerada para fazer trabalho voluntário da escolha do funcionário, bem como tempo flexível para acomodar as necessidades da família.

Uma maneira de Ruiz, da ASPPH, dizer que pode competir com os gigantes da tecnologia e outros é oferecendo aos candidatos um trabalho significativo no campo da saúde pública, uma necessidade que “infelizmente foi destacada pela pandemia”, diz ele. “Ensinamos os futuros Faucis do mundo”, diz ele, referindo-se ao Dr. Anthony Fauci, o epidemiologista que muitas vezes foi o rosto público da política de Covid-19 nos Estados Unidos.

Gal, do MSKCC, concorda. “Não podemos garantir que todos possam trabalhar no próximo algoritmo para ajudar a curar o câncer. Mas podemos oferecer um desafio intelectual e tecnológico e um trabalho significativo, não apenas o dinheiro, e a oportunidade de trabalhar com algumas das melhores mentes do mundo”.

Trata-se também de mostrar como o trabalho dos indivíduos contribui para o todo, explica Gal. “Todos comemoramos” quando um marco significativo é alcançado, seja salvando vidas com um novo protocolo de pesquisa ou ajudando a tornar o hospital e as pessoas que trabalham lá mais produtivas.

No final das contas, diz Gal, quase toda organização tem um sinal em algum lugar sobre colocar seu pessoal em primeiro lugar. “Mas não basta ter um slogan; você precisa viver isso”, aconselha. “Você realmente age como se fosse importante? As pessoas são inteligentes e saberão se você está falando sério ou está apenas dizendo [da boca para fora]”.

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