Frederico Trajano herdou a personalidade decidida da mãe, Luiza Helena, e da tia, Luiza. O Magazine Luiza, hoje com 58 anos de operação, sempre foi um matriarcado — até agora. Desde janeiro deste ano, ele assumiu a presidência do grupo. É bem verdade que, antes do administrador de empresas formado pela Fundação Getulio Vargas com MBA em Stanford (EUA), a organização chegou a ser administrada brevemente por um executivo vindo das Casas Pernambucanas, Marcelo Silva. Mas agora, com um membro da família controladora novamente em seu comando, a companhia nascida em Franca, interior de São Paulo, volta a contemplar com força seu futuro. E ele é digital.
O filho mais velho de Luiza Helena, a icônica executiva do Magazine Luiza — hoje no conselho do grupo —, desde que tomou posse como presidente da companhia, já levou adiante dúzias de iniciativas para, no curto prazo, fortalecê-la diante da crise e, no longo prazo, torná-la uma das mais sofisticadas e tecnológicas operações de varejo do planeta.
Para o primeiro caso, os exemplos são muitos. “Neste momento, estamos renegociando os contratos de aluguel de mais de 300 lojas”, diz. Além disso, viagens de avião para altos funcionários na categoria executiva foram proibidas (só são aceitos deslocamentos na classe econômica) e custos vêm sendo cortados de forma ávida (“Otimizar despesas em lojas físicas é, nesse ramo, praticamente uma obrigação do gestor”). Duras negociações com os sindicatos dos comerciários conseguiram estabelecer um teto para o dissídio da categoria. A energia elétrica vem sendo usada com parcimônia. E — ótima notícia para os acionistas — em dezembro último o grupo renovou sua parceria com o BNP Paribas Cardif Brasil para a venda dentro da rede de itens de segurança. Valor que entrou nos cofres do Magazine Luiza com a operação: 330 milhões de reais.
Mas isso, como dito, são medidas que têm por objetivo capacitar a empresa a enfrentar os dias difíceis que correm. E que dias: o IDV (Instituto para o Desenvolvimento do Varejo) aponta que 2015 terminou com 3,9% de queda nas vendas do comércio. Ainda segundo o IDV, janeiro, fevereiro e março de 2016 também serão meses de retração nas compras por parte dos consumidores.
O segredo para não desanimar diante de tempos tão amargos, afirma Frederico, é ter a atitude mental correta: não permitir que o presente converta-se em algoz do futuro. “Estou plenamente consciente de que assumo a responsabilidade pela empresa em um momento economicamente muito complicado”, diz. “Mas não somos escravos da situação macro em que nos encontramos. Temos opções de crescimento e vamos usá-las.”
Embora assertivo, Frederico, tal como sua mãe, é bastante afável. Tem três filhos: uma menina de 8 anos, um menino de 7 e outra menina de apenas 6 meses. Quando se casou, fez uma lista on-line de presentes (um dos recursos que o site do Magazine Luiza proporciona) e descobriu, espantado, que ganhara sete grills da marca George Foreman (“Troquei todos por uma TV de tela plana”). Cultiva o sonho de voltar para o Vale do Silício, nos Estados Unidos, onde fica Stanford, seu lugar predileto no mundo (“Ainda quero morar lá por algum tempo”).
Ele entrou na empresa em 2000, embora desde criança trabalhasse durante suas férias escolares no Magazine Luiza (o que é uma tradição na família Trajano). Sua primeira tarefa foi conceber o site do grupo. Seu cargo então era o de gerente de comércio eletrônico. Em 2004 tornou-se diretor de vendas de lojas físicas, internet e marketing. Em 2011, Frederico assumiu toda a logística e a tecnologia da companhia. No começo deste ano, virou CEO.
De todas essas opções, a fala de Frederico — e a história de sua vida — aponta para a mais premente: direcionar com ênfase a companhia para o mundo do comércio eletrônico. A intenção do executivo não é fazer do e-commerce um braço do grupo, tal como as lojas físicas ou o LuizaCred (uma financiadora) o são. O que o jovem (39 anos, mas aparentando menos) Trajano deseja é tornar toda a operação uma grande engrenagem de vendas digitais, com tudo o mais — inclusive as cerca de 790 lojas físicas que carregam o logo do Magazine Luiza — vindo a reboque de tal concepção. Ou, para usar a expressão incansavelmente repetida por Frederico: “O Magazine Luiza irá se tornar, sobretudo, uma empresa digital, mas com pontos físicos e calor humano”.
Mas por que simplesmente não criar um canal exclusivo de vendas eletrônicas para o grupo? Não seria algo mais simples de ser implantado? “Seria”, responde ele. “Mas também seria um caminho certo para o fracasso da operação. Criar um e-commerce apartado da rede física de varejo que já possuímos significa a negação dos conceitos de agilidade e economia que são a própria razão de ser desse recurso. Se você precisa replicar toda a sua estrutura burocrática e logística para ter um e-commerce, qual a razão de criá-lo? Apenas para pôr um site a mais na internet?”
Ainda nessa linha, ele vai além: “Afirmo que nós somos hoje a única operação de varejo do Brasil, e uma das únicas do planeta, que merece a designação de omni-channel. Ou seja, somos uma empresa dona de vários canais de venda que usam todos a mesma infraestrutura – mesmos centros de distribuição, mesma contabilidade, mesmo marketing… Com isso diminuímos brutalmente nossos custos e repassamos tal economia, via preços, aos consumidores”. E, reforçando seu argumento, Frederico garante: “Nenhum e-commerce do Brasil hoje dá lucro, com exceção do nosso. Me refiro a praticamente todos os meus concorrentes. São informações públicas”.
Ele se orgulha do que fez até aqui. “Nós temos um e-commerce que eu fundei em 2000 e que hoje representa 22% do faturamento da companhia. E vai continuar crescendo, mas jamais vai acabar com nossas lojas físicas. São canais não só complementares, mas coatuantes. Um dependerá cada vez mais do outro.” Como assim?
Frederico enxerga um futuro no qual, por exemplo, alguém no interior do Brasil compra um pneu de uma fábrica da Pirelli em São Paulo por meio do site do Magazine Luiza. O item seguirá diretamente da fábrica para a distante residência do comprador — e isso sem nem sequer passar pelos centros de distribuição da varejista. O Magazine será apenas o intermediário da transação, e ganhará uma porcentagem sobre a mesma. Em tempo: já é possível comprar pneus pelo site da companhia. E fraldas, acrescenta Frederico, talvez lembrando-se de seus três filhos. E, em breve, quase tudo que se possa imaginar. “Queremos ter um mostruário virtual com meio milhão de itens”, diz ele. “Isso é o que faz o Alibaba, o eBay. Vamos também por essa linha”, diz. O céu é o limite para o modelo de negócios que o jovem Trajano está implantando na empresa.
Nem tudo são flores para uma companhia brasileira nos dias que correm. Aliás, quase nada o é. O Magazine, entre janeiro e setembro de 2015, amargou um prejuízo de 13 milhões de reais. No mesmo período, sua receita bruta foi de 7,5 bilhões de reais. Um resultado amargo, levando-se em conta que durante todo o ano anterior a empresa teve 129 milhões de reais de lucro para uma receita bruta de 12,2 bilhões de reais. “O ano passado foi de fato triste. Este ano certamente também será. Mas não vamos nos deixar abater”, diz ele, que acrescenta: “Antes, as classes A e B não compravam conosco; agora, via comércio eletrônico, começaram a comprar”.
Confiante, Frederico é um liberal que acredita na força da iniciativa privada para que o Brasil volte a crescer. Desconfia da ingerência do Estado na economia e opina com certo desgosto sobre o cenário político brasileiro. “Por aqui o espectro eleitoral vai da esquerda pura e dura até a centro-esquerda, e ponto. Simplesmente não temos uma centro-direita com um discurso coerente em nossa política. Há tentativas nesse sentido, como este partido que surgiu, o Novo. Vamos ver”, diz. Para onde quer que se incline o país, Frederico Trajano já decidiu qual será o rumo do Magazine Luiza, e este é feito de bytes, lojas, calor humano e vendas — sobretudo muitas vendas.
Fonte: Forbes
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