Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XIV

Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XIV

Professor e investidor americano explica quais são as principais fricções que desafiam o sucesso de uma nova ideia ou produto, e como superá-las.

 

“Se tudo der errado, David já tem um plano B: vai usar seu barítono potente para estourar o mundo das dublagens”. A brincadeira no rodapé da biografia de David Schonthal tem graça não pela piada em si, mas pelo fato de que alguém com um currículo tão extenso seja capaz de vislumbrar uma rota alternativa como uma necessidade.

Talvez seja justamente esse bom humor que o tenha levado tão longe: ele ocupa, hoje, o posto de professor clínico e diretor do curso de inovação e empreendedorismo na Kellogg School of Management, da Northwestern University. Schontal é responsável pelas aulas de design thinking, aquisição, empreendedorismo na área da saúde, inovação corporativa e criatividade.

Paralelamente, o docente acumula a função de diretor da Kellogg’s Zell Fellows Program, uma espécie de incubadora e aceleradora de projetos selecionados, cuja missão é incentivar os estudantes empreendedores a lançar ou adquirir novos negócios com sucesso.

Fora das salas de aula, Schonthal atua como diretor sênior de negócios da IDEO e como partner operacional na 7Wire Ventures, uma empresa de venture capital especializada em health-tech. Nas horas “vagas” ele também desempenha a função de conselheiro global da D4V, uma venture capital baseada em Tóquio, focada em negócios em estágios iniciais.

Essas experiências variadas, ao lado de alunos, empresários e empreendedores, fez com que Schonthal chegasse a um lugar com uma vista privilegiada, de onde consegue enxergar, de longe, a dimensão dos principais desafios de um negócio e de ideias.

O resultado de suas observações são constantemente debatidos no quadro negro, mas Schonthal quer expandir a discussão. Em outubro, o professor publica seu livro “The Human Element“, onde fala sobre como companhias e líderes podem superar a resistência das pessoas em relação a novos produtos ou serviços.

Basicamente, Schonthal discorre que qualquer nova proposta tem de lidar com quatro atritos, ou “fricções”:  inércia, esforço, emoção e reatância.

Para melhor entender o conceito e a aplicação dessa teoria, o professor não colocou nenhuma força de resistência para conversar com a reportagem do IT Forum. O bate-papo completo você acompanha a seguir.

Você poderia nos contar um pouco sobre o processo de escrita deste livro? Não sei se ele começou em sala de aula, com seus alunos, ou numa consultoria…

Acho que começou por duas frentes diferentes. Uma é a minha própria experiência como empreendedor e investidor, em que eu vejo com constância grandes ideias, produtos ou serviços falhando em ganhar a tração necessária. Outra é o trabalho que tenho feito como consultor, ao lado de empresas que precisam estruturar novas ideias promissoras, mas que também falham em conseguir essa mesma tração junto a seus consumidores. Estou há anos tentando encontrar a raiz desse problema, que já foi do produto e já foi da ideia, mas depois de pensar mais cuidadosamente a respeito, entendi que a falha era humana mesmo.

Qual era, afinal, esse problema então?

Antes de responder a essa pergunta, acho importante deixar claro que eu assino esse livro em coautoria com um professor e colega, Loran Nordgren, que é um psicólogo comportamental. A gente pesquisou muito sobre o tema, e entendemos que o instinto que temos de mudança e criação é, muitas vezes, incorreto e falho.

Como assim?

Como inovadores e empreendedores, temos esse instinto que nos diz que, se alguém não abraçar uma nova ideia ou comprar um novo produto, então a melhor estratégia é mudar o produto ou aumentar seu apelo adicionando novas ferramentas e benefícios ou reduzindo seu preço. Isso pode até ser efetivo, claro, mas não é a resposta para essa equação. As pessoas não compram algo ou contratam um serviço, na maioria das vezes, porque sentem o que chamamos de “fricção”. Há inúmeras forças de resistência que se colocam no meio da vontade de uma pessoa de adotar uma nova ideia, e se não lidarmos com essa fonte de fricção, não importa quanto apelo tenha o seu produto ou serviço, as pessoas jamais dirão “sim” pra ele.

Conseguimos nomear essas fricções? E como resolvê-las?

Uma das fricções é a inércia. Humanos são criaturas de hábitos, então não importa o quão maravilhosa seja a sua ideia, a tendência é que as pessoas continuem operando de uma determinada maneira. Acho que o que estou tentando dizer é: a sua proposta implica em uma mudança radical? Se sim, como faremos para convencer o seu público de mudar seus hábitos para incorporar essa nova ideia? A segunda força de fricção é o esforço. Quanta energia física, mental e econômica é necessária para executar a mudança? As pessoas sabem como fazer isso ou é ambíguo? Então temos a terceira força de fricção, que é a emoção. Nesse caso, é importante fazer a seguinte reflexão: essa mudança proposta vai fazer com que uma parte do público fique ansiosa, se sinta ameaçada ou preocupada? Teria esse produto ou serviço o potencial de colocar em risco algumas das necessidades básicas das pessoas? Aí finalmente entramos na quarta fricção, a reatância, que é a aversão das pessoas a serem mudadas, não importa o quão boa seja a ideia. Não importa o quão lógica uma proposta ou sugestão possa ser, as pessoas resistem a serem mudadas por outras. E quando descobrimos quais fontes de fricção estão em jogo, podemos então descobrir quais remédios precisamos usar para reduzi-los.

Então o que você está dizendo é que cada um desses atritos, ou fricções, tem de ser enfrentado de forma única?

Sim, dependendo do atrito há um conjunto diferente de remédios que podem resolvê-lo. Por exemplo, sei que estamos falando para um público de TI. Contamos, no livro, no capítulo da inércia, uma história sobre transformação digital – que obviamente é um termo que todo mundo usa hoje. E uma das coisas sobre as quais falamos com a transformação digital é que ela encontra muita inércia. Embora as pessoas sejam encorajadas a fazer as coisas de novas maneiras e padrões, usando o poder dos dados e da tecnologia para tornar as coisas mais suaves ou mais eficientes, isso não significa que elas estão dispostos a desistir facilmente das planilhas e da maneira manual como vêm fazendo as coisas nos últimos 10 anos. Elas mantêm a inércia porque lhes é familiar, embora saibam que há uma maneira melhor de desenvolver aquela função. Trouxemos, no livro, a história real de uma agência britânica especializada em ajudar organizações públicas a se transformarem digitalmente. Escolhemos esse exemplo por um motivo importante: eles nunca chamam seus projetos de transformação digital pelo nome correto, porque a palavra “transformação” implica uma grande iniciativa, com muitas mudanças, além de ser abrangente demais. Tudo isso cria fricção, porque todos que trabalham nessas organizações ficam imediatamente sobrecarregados com a ideia de mudar completamente a maneira como trabalham. Portanto, a forma como essa agência lida com esses atritos é mudando a sua fala para sair desse nível macro. Então, em vez disso, eles entendem qual setor as empresas querem mudar e começam com essa pequena escala. O primeiro passo é montar um time pequeno para começar a operar de forma diferente, e expandir a partir daí. Não adianta ferver o oceano com um amplo projeto de transformação digital. O remédio para a inércia é começar pequeno.

Quais das fricções você diria que é a mais desafiadora?

Acho que, pra mim, o atrito mais difícil é a emoção, porque de todas as fricções, essa é a mais complicada de identificar. Você consegue reconhecer a inércia rapidamente, sobretudo porque as pessoas estão dispostas a falar sobre isso, né? Esforço e reatância também, porque é comum ver as pessoas “lutando” contra uma nova ideia colocada sobre a mesa. Já a emoção navega abaixo dos radares, deixando visível apenas os sintomas, que podem ser muito semelhantes às outras fricções. São poucas as pessoas que estão dispostas a se colocarem em posição vulnerável para falar sobre seus sentimentos e explicar como essa nova ideia as deixa desconfortáveis, ameaçadas e ansiosas, com medo de as tornar obsoletos. As pessoas são acostumadas a silenciar esses medos.

E já que ela é a mais desafiadora, como tratamos essa fricção?

É interessante o tratamento para o atrito emocional, porque ele se torna bastante óbvio assim que a condição é diagnosticada de forma correta. Neste caso, é importante focar na causa, e entender o que leva uma pessoa a ficar desconfortável diante de uma nova proposta. Dito isso, é importantíssimo que cada caso seja analisado dentro de seu próprio contexto, levando em consideração dados étnicos e socioeconômicos, sobretudo porque as pessoas costumam falar uma coisa e fazer outra. E então a outra coisa que falamos neste capítulo, particularmente sobre emoção, é sobre a importância de trazer o mundo exterior para o processo. Ou seja, convide seus clientes para o processo de design. Ouça quem está enfrentando o problema que você está tentando resolver, porque eles podem destacar fontes de atrito emocional que você, como alguém que pode não estar passando por aquele problema específico, pode não ter ou sentir, mas eles vivem aquela realidade todos os dias.

Existe algum caso conhecido, de um produto ou serviço que talvez tenha falhado em seu lançamento, mas depois de diagnosticado e tratado o problema de atrito, se tornou um grande sucesso?

Nossa, são muitos exemplos, mas um global que todo mundo tenha ciência é o caso do cartão American Express. Quer dizer, não sei se existe no Brasil, mas, nos Estados Unidos, alguns anos atrás, a American Express apresentou uma nova funcionalidade, chamada “Pay it Plan It”. Importante dizer que, até então, a única maneira de usar um cartão American Express, nos EUA, era tendo o dinheiro em conta ou pagando sua fatura à vista. Quer comprar uma geladeira? Ou você paga no débito, ou no cartão, sem nenhuma parcela. O problema é que as pessoas, sobretudo os millennials, estavam assustadas com isso e correndo de cartões de crédito, com medo de se afundar em dívidas. E faz sentido, porque eu lembro, na minha juventude, das pessoas usando cartões de crédito sem muito juízo, porque ele te dava o poder de comprar qualquer coisa a qualquer momento. O resultado disso são as centenas de histórias que os millenials cresceram ouvindo, sobre gente que não teve como lidar com as dívidas. A reação mais óbvia seria essa, de evitar cartão de crédito a qualquer custo. Foi aí que a American Express começou a pensar em produtos ou funcionalidades que seduzissem os millenials e, para isso, era preciso encontrar a cura para esse atrito emocional. Na pesquisa da empresa, um dos entrevistados disse algo que foi o estalo: “por que eu deveria criar uma dívida para comprar uma xícara de café? Por que eu compraria um café no crédito, correndo o risco disso virar uma dívida, se eu tenho o dinheiro na minha conta?”. Foi aí que o time da American Express entendeu que os millenials usam o débito para algumas coisas, e o crédito para outras – geralmente emergenciais. A partir desse entendimento, criaram o “Pay It Plant It”, que permite ao usuário acessar o app da American Express e selecionar individualmente quais compras quer pagar à vista e quais deseja colocar no crédito, entende? Assim, é possível parcelar aquela visita inesperada ao veterinário, mas pagar no ato o sanduíche do domingo à noite. Ao empoderar seu consumidor, dando a ele a liberdade e controle sobre os seus gastos, a American Express conseguiu mudar a forma como as pessoas se relacionam com o seu cartão de crédito. Desde o lançamento dessa função, em 2017, o Pay It Plan It gerou 4 bilhões de dólares em crédito à empresa – talvez seja até mais agora. Eu escolhi esse exemplo porque foi uma inovação inteiramente concebida para remover o atrito, para remover a ansiedade emocional que os jovens consumidores têm de serem irresponsáveis com dívidas de cartão de crédito.

Já que você falou sobre millennials, eu queria trazer uma questão geracional. A gente costuma pensar que pessoas mais velhas são mais resistentes às mudanças, por serem mais metódicas. Podemos presumir, então, que eles terão mais atritos?

Quanto mais tempo as pessoas passam fazendo determinadas funções de uma mesma maneira, maior é a inércia, com certeza. Como consultor, passei por muitas empresas, e perdi as contas de quantas vezes vi planilhas arcaicas, que poderiam facilmente ser substituídas por softwares. Embora a equipe saiba que essa mudança seja positiva, elas têm dificuldade em abraçar o novo, porque estão habituadas a fazer aquilo do jeito X, ainda que reconheçam que não é a forma mais eficaz de trabalhar. Dito isso, como vimos no exemplo do Amex, fricção emocional e reatância são comuns a todas as gerações, então eu diria que apenas a inércia é mais comum ou mais presente entre os mais velhos.

O remédio para a inércia é o mesmo, independente da geração que estamos tratando?

Sim, as estratégias são as mesmas, independentemente da idade, da demografia e do gênero – são universais.

Mesmo quando há um atrito cultural?

Ah, sim, isso é importante: as razões por trás das fricções podem ser muito diferentes, certo? Os motivos pelos quais uma determinada cultura sente atrito emocional pode variar de acordo com a geografia. Da mesma maneira, certos gêneros sentem certos atritos por diferentes motivos subjacentes. Mas os atritos, em si, são os mesmos, e os remédios também.

Você diria que a parte mais difícil de todo esse processo é a identificação dos atritos, porque as pessoas, não por maldade, se confundem? Sabe, tem muita gente que não sabe distinguir fome de tédio, por exemplo…

Com certeza, você tem razão. No livro, a gente descreve ferramentas e técnicas que as pessoas podem usar para chegar às verdadeiras razões das fricções, porque algumas coisas estão na superfície e são aparentes, mas outras são mais profundas. Com a técnica certa, não demora muito para descobrir o verdadeiro motivo por baixo do tapete. Freqüentemente, quando você pergunta às pessoas por que elas se sentem de determinada maneira ou por que resistem a algo, elas darão a resposta mais concisa ou abreviada que podem, mas o verdadeiro motivo pelo qual as pessoas fazem ou sentem coisas só fica aparente quando você desempacota essas respostas. Por exemplo, numa pesquisa de mercado, você pode perguntar a alguém “o que é importante pra você”, e a resposta pode ser algo bem abrangente, como “conveniência”. O que é conveniência, afinal? É velocidade? É personalização? Não podemos confiar na primeira palavra que as pessoas dizem, temos de nos aprofundar um pouco mais e dizer, “conte-me mais sobre isso. O que isso significa?” Só chegaremos às raízes dos problemas quando desempacotamos as respostas.

Então não é que as pessoas querem, deliberadamente, responder de forma errada, é que elas às vezes nunca pensaram com profundidade a respeito de determinadas coisas…

É exatamente isso. Aliás, uma das áreas que estudo na Kellogg é uma teoria chamada “trabalhos a serem realizados”, que é a razão pela qual as pessoas contratam produtos e serviços para fazer uma determinada tarefa. Essa metodologia de pesquisa é baseada em métodos de interrogatório. Tipo, como interrogatórios de aplicação da lei, mesmo, sabe? Fazemos isso porque há essa semelhança de atributos, que é que as pessoas nem sempre estão dizendo a verdade. Não que estejam tentando nos enganar; as pessoas simplesmente nem sempre têm as palavras ou a experiência para descrever o que de fato está acontecendo. Então, para chegar ao cerne da questão, você realmente tem que, gentil e muito amigavelmente, fazer um pequeno interrogatório para que elas elaborem suas respostas.

E como aplicamos isso a negócios B2B? Porque quando falamos de um cliente é uma coisa, mas quando falamos com uma empresa, estamos falando com uma estrutura composta por dezenas, centenas ou milhares de pessoas…

Essa é uma excelente pergunta, e o X dela está no final do seu questionamento: a gente tende a esquecer que empresas são uma coleção de pessoas. Assim, B2B é como B2C, mas com mais cadeiras – faz sentido? É preciso investir tempo para entender a dinâmica organizacional e as metodologias usadas ali. Se dedique a conversar com as pessoas, mas com profundidade, para entender o que está acontecendo e os desafios que vivem. Claro que, quando falamos de B2B, tem mais pontos de contato por conta do número de pessoas envolvidas…

Você tem algum exemplo ou modelo interessante para compartilhar da aplicação da sua técnica em B2B?

Tenho um bem engraçado. Uns quatro anos atrás, eu fui convidado para participar de um evento com uns 200 Diretores de Compras de algumas das maiores empresas do mundo. A ideia era reunir esses profissionais e discutir essa área, e aí tivemos um painel de Design Thinking. No almoço, estava conversando com um desses diretores de compra, que trabalhava num banco global. Eu estava sentado ao seu lado, e falei “bem, se eu tivesse que lhe apresentar um projeto de consultoria, como estou interagindo com um diretor de compras, a melhor coisa que poderia fazer para facilitar o seu trabalho é sugerir o melhor preço que posso, mostrando, com transparência, todos os custos e descontos que poderia aplicar. Isso não deixaria a sua vida mais fácil?”. Para a minha surpresa, esse executivo respondeu “pelo amor de Deus, não faça isso!”. Fiquei confuso com a negativa dele, porque achei que aquela ideia realmente facilitaria as coisas, até que ele disse: “se você facilitar demais as coisas, eu não tenho mais valor para a organização. Eu preciso negociar e descobrir o real valor do seu trabalho, para que o meu papel dentro da empresa seja justificado. Se você chegar com um preço final e essa moda pegar, minhas funções não são mais necessárias”. Contei essa história para mostrar que, ainda que a minha ideia seja excelente para a organização, a pessoa responsável pela área tem suas próprias crises e ansiedades, e é preciso lidar com esse ponto de atrito para conseguir o que se quer. Tempo para entender a empresa e a equipe é crucial.

E isso tudo fica ainda mais desafiador se líderes de diferentes áreas têm diferentes estratégias ou ideias de sucesso…

Sim, por isso falamos, no livro, na importância de envolver múltiplos stakeholders no processo. Quanto mais as pessoas participam das sugestões e mudanças, menos atrito há, porque elas sentem que estão moldando tudo, e não como invasores ou agentes externos tendo apenas que lidar com o que já foi previamente definido.

David, você acha que há mais fricções na inovação ou no empreendedorismo? Quer dizer, é mais difícil vender um novo produto ou vender um produto que já existe, mas foi melhor desenhado?

Esse ponto é muito interessante, e acho que a resposta é: depende. Depende do quão firmemente as pessoas acreditam que o status quo não é bom o bastante. Se um determinado produto soluciona um problema, mas é bastante evidente que isso pode ser feito de uma maneira melhor e mais fácil, então é mais fácil de resolver essa equação, porque o seu público já está aberto à possibilidade de um produto superior. É muito mais difícil convencer uma pessoa que não sabe que há formas mais eficazes de resolver um problema e é ainda mais desafiador convencer uma pessoa de que ela tem um problema. Essa, aliás, é uma das maiores falhas dos empreendedores: eles tentam resolver problemas que as pessoas não reconhecem.

Para encerrar, eu queria entender como um indivíduo pode se beneficiar do seu livro. Entendo perfeitamente como empresas e profissionais podem ganhar vantagens importantes a partir da sua técnica, mas há algum benefício pessoal?

Obrigado por perguntar isso, porque pouca gente entende que esse livro é pra todo mundo. Claro, para empresários e profissionais, mas é pra qualquer um mesmo. Fomos muito cuidadosos ao incluir questões sociais, políticas e afetivas na nossa narrativa, mas a verdade é que ela é útil para qualquer pessoa que esteja tentando fazer com que outras pessoas adotem uma nova ideia. Eu, por exemplo, uso os princípios deste livro para negociar com meus filhos. Uso os princípios deste livro para projetar estratégias para empresas de portfólio e meu fundo de risco. Eu uso este livro para ter conversas com meus amigos e minha esposa. Quer dizer, quanto mais você puxa a cortina e entende a dinâmica da interação do ser humano, você vai ver que ela passa pelos quatro pontos de fricção. As técnicas do livro têm sido uma ótima maneira de decodificar algumas das coisas que me confundiam antes. Depois de ver o mundo pelas lentes dessas quatro fricções, é impossível voltar atrás.

https://itforum.com.br/noticias/como-superar-os-atritos-da-inovacao/

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