Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XVI

Corte de hora extra visa ganho de produtividade

Todos os dias, oito horas após a realização do login no computador, os funcionários administrativos da distribuidora de energia Elektro precisam parar de trabalhar. A máquina é bloqueada e uma mensagem aparece na tela, agradecendo por “mais um dia de dedicação” e desejando um bom descanso. Desde 2012, quando a empresa começou com a prática, foram adotadas mais medidas para reforçar o cumprimento do horário: às 18h, as luzes se apagam e o ar condicionado é desligado.

Entre 17h e 18h, os cerca de mil funcionários que trabalham no escritório recebem “um convite para irem cuidar deles mesmos”, na opinião do diretor interino de RH, Bruno Szarf. O executivo, que tem um filho de seis meses, aproveita para ir para casa e chamar as pessoas da equipe que ainda estejam no escritório. Alguns profissionais se preparam para o MBA oferecido pela empresa, que começa às 17h30. Quem precisa trabalhar mais pode fazer um pedido para seu gestor, que autoriza no sistema e libera o acesso a horas extras. “A área de RH acompanha essas necessidades para entender se foi algo pontual ou se é corriqueiro e exige alguma medida mais estratégica, como redimensionamento de equipe, ajuda ao gestor ou treinamento”, diz Szarf.

O rigor com o horário acontece na contramão de algumas tendências de gestão e de cenário. Ao mesmo tempo em que muitas empresas adotam uma flexibilidade de horários que amplia as possibilidades de entrada e saída, a crise econômica também tem alongado os dias para suprir as pressões por resultados exigidas de equipes muitas vezes mais enxutas. Ainda assim, empresas como a Elektro têm trabalhado para diminuir as horas extras, em busca de produtividade, redução de custos e de acidentes de trabalho, e como parte de uma preocupação com qualidade de vida do funcionário.

Desde que a medida começou, a Elektro registrou diminuição de 44% das horas extras realizadas no administrativo e de 19% no quadro como um todo. Para os funcionários de campo, a política também se aplica, mas o controle é menos rigoroso pela natureza do trabalho – quando há queda de energia, por exemplo, é preciso trabalhar até restaurar os serviços.

Durante a crise, Szarf reconhece que há mais pressão por resultados, mas o fato de a prática existir desde 2012 contribui para a cultura organizacional facilitar a manutenção da meta. Desde a implementação da política, o absenteísmo caiu de 3% para 1% na empresa, e os custos de entrega diminuíram 20%. “Há redução de custos secundários, como economia de energia ao desligar ar e luz, mas quando se incentiva as pessoas a serem mais eficientes durante as oito horas, aumenta também o nível de critério delas”, diz o diretor.

A consultora e professora de gestão de pessoas Lísia Prado, da escola de negócios Saint Paul, tem trabalhado com empresas que começaram projetos de meta zero de hora extra nos últimos meses, em especial em fábricas. Em um primeiro momento, ela explica, há impactos negativos e positivos. Como os funcionários muitas vezes estavam acostumados às duas horas extras permitidas por lei e já incorporavam o valor ao salário, a medida gera desmotivação. “Por outro lado, o ganho de produtividade possibilita às pessoas planejarem melhor a entrega e o seu dia a dia”, diz.

Em uma empresa do setor de alimentos, de mais de 12 mil funcionários, a mudança foi repentina: as ordens dos diretores foram de cortar as horas extras imediatamente. A partir daí, a empresa começou a rever processos e identificar mudanças que gerariam mais eficiência. Com isso, metade da economia com as horas extras foi usada na contratação de funcionários em áreas que se mostraram desfalcadas. De acordo com Lísia, o trabalho tem que envolver o RH, as lideranças e todos os funcionários, para dar certo. “Na indústria, isso gera menos retrabalho e acidentes, porque se tem menos pessoas esgotadas fisicamente”, explica.

A Vicunha Têxtil já trabalha com meta zero de hora extra há mais de cinco anos, e agora está no processo de transformar a recomendação – que hoje já faz parte da cultura organizacional nas fábricas – em política oficial da empresa. “Ao deixar claro que há uma regra, conseguimos implantar gestão de consequência”, explica o diretor de RH, Alexandre Ferreira.

As fábricas da Vicunha, no Ceará e Rio Grande do Norte, medem hoje indicadores como qualidade, absenteísmo e manutenção, e até o fim do ano a ideia é incluir hora extra entre eles. Dessa forma, as áreas que obtiverem os melhores resultados poderão receber ser premiadas.

“É um desafio constante”, diz Ferreira. Nos últimos meses, o indicador de horas extras foi incluído em um relatório periódico recebido pelo presidente e pelos vice-presidentes, e que explica distorções decorrentes de necessidades técnicas. Na crise, a tolerância ficou ainda mais rigorosa. “Qualquer aumento de custo tem que ser estritamente justificado”, diz.

Ferreira explica que ainda é preciso, no entanto, chegar até os funcionários dos escritórios administrativos. Há uma discussão atualmente para achar alternativas para combinar a meta zero de hora extra com horários flexíveis. “A hora extra é um instrumento importante de flexibilização quando se precisa de algo extraordinário, mas tem que ser encarada com cuidado, ou o colaborador incorpora no salário e vive em uma realidade falsa, com desgaste, e a empresa não tem noção real da força de trabalho”, afirma.

É normal que, com a possibilidade de ficar no escritório até mais tarde, o trabalho se “expanda” para ocupar o tempo disponível, diz o coach Geronimo Theml, que promove treinamentos de produtividade. “Em uma empresa que já tem a cultura da hora extra, naturalmente o funcionário acaba deixando uma tarefa que faria dentro de oito horas para fazer em dez.”

Ele reforça, no entanto, que a busca por produzir mais em menos tempo deve ter a motivação certa da empresa – ou os resultados podem ser piores. “Quando ela impõe apenas para cortar custo o tiro pode sair pela culatra, e a produtividade pode cair por causa do estresse”, diz. É preocupante, para Theml, tentar aplicar uma redução brusca sem preparar os funcionários e lideranças.

Para ele, algumas técnicas e abordagens podem ajudar a organizar melhor o dia e resultar em rotinas mais rápidas, como reunir atividades similares durante o mesmo período do dia ou da semana, focar em uma tarefa só e evitar se perder em distrações ou nos “incêndios” que surgem ao longo do dia. Muito pode ser melhorado também com uma comunicação interna mais clara. “A falta de clareza ainda é o grande mal nas empresas. É preciso ter clareza no que é pedido, no que é entendido e na entrega”, diz.

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