Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano VII

Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano VII

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS TÊXTEIS - POR Erivaldo José Cavalcanti

Prestamos serviços no desenvolvimento, planejamento, auditoria e execução de sistemas de custos.
Erivaldo José Cavalcanti
erivaldo@gestaotextil.com

SEMINÁRIO DE CUSTOS.ppt

ENFOQUE ATUALIZADO NO GERENCIAMENTO DE CUSTOS TÊXTEIS




O termo competitividade que até algum tempo era fator de diferenciação entre empresas, tornou-se efetivamente um fator de sobrevivência.

O cenário de competitividade estabelecido em nível mundial vem forçando as empresas, a reestruturar o seu formato organizacional, adotar novas tecnologias de produção e gerenciamento, principalmente as empresas industriais.

A sobrevivência e o desenvolvimento estão essencialmente a mercê da eficiência com que as empresas utilizam seus recursos, tanto humanos, quanto materiais e financeiros.

Neste ambiente, o estudo e implementação de métodos de custeio e ferramentas de apuração e simulação, permitem a introdução de sistemas de avaliação e controle de desempenho empresarial.

A contabilidade de custos baseia-se em volume de produção e induz a decisão de impacto financeiro, portanto não deve ignorar peculiaridades operacionais.

As decisões empresariais não podem ter como suporte, sistemas de custos que são simples acumuladores de valores com fins contábeis, neste contexto as informações relativas a custos devem ser acuradas o suficiente para subsidiar o processo de tomada de decisões.

A contabilidade de custos tradicional, não pode ser ignorada, deve-se, contudo dinamiza-la, no intuito de aproveitar toda sua estrutura metodológica, para que se obtenham dados que gerem informações preditivas e estratégicas.

As minúcias, diversidade e complexidades da cadeia têxtil, representadas por matérias primas, velocidades, dimensionamento de produtos, fluxos variados e optativos, perdas diferenciadas, são grandes demais para serem reduzidas à apenas um fator, qualquer generalização poderá ser parcialmente correta ou ao mesmo tempo completamente errada.

Não se podem estabelecer padrões, em função dos parâmetros que a empresa está habilitada a operar. O preço praticado é o padrão, senão a empresa pode encerrar sua atividade motivada por dificuldades financeiras e mesmo assim está dentro do padrão.

Naturalmente, se quisermos obter uma apuração com todos os gastos e despesas atribuídos a cada produto, teremos que esquecer a maioria das regras e enunciados da legislação e acadêmicos, inclusive é um fato perfeitamente notável que em qualquer trabalho, proposta ou avaliação de custo, cita-se quem as definiu, desta forma todo profissional de custo fica engessado em função da legislação e da formação acadêmica.

Os sistemas de custeio tradicionais foram desenvolvidos para a avaliação de inventários, tendo em vista a necessidade de se elaborar demonstrações contábeis e fiscais, e têm sido continuamente aperfeiçoados através do tempo. Entretanto tais sistemas já não estão proporcionando aos gerentes, que buscam a eficiência e eficácia das operações de suas áreas funcionais, as informações precisas e oportunas que eles necessitam para a gestão e mensuração de custos e desempenhos de atividades em um ambiente de mudanças, tanto no âmbito interno como externo.

Não é apenas um sistema de gestão de custos, que vai tornar uma empresa competitiva e sim seus gestores, se tomarem as ações delineadas pelos relatórios de custos.

Para evitar distorções maiores, qualquer sistema deve privilegiar a qualidade e precisão dos dados; Portanto as informações relativas ao controle de uma empresa devem ser acuradas o suficiente para subsidiar o processo de tomada de decisões no atual ambiente competitivo, ou seja, os sistemas de controle das empresas devem contemplar essa necessidade de uma forma coerente com a evolução do gerenciamento dos processos da organização.

Diversos estudiosos da área ressaltam que medir desempenho não é tão fácil quanto parece. Dentre os principais aspectos que devem ser observados ao se definir um sistema de medição de desempenho estão: por que medir, o que medir e como medir.
Estes autores explicam que a medição de desempenho é necessária para que os gestores mantenham-se informados sobre o que acontece na organização. E destacam que as principais razões para medir desempenho são: “(a) controlar as atividades operacionais da empresa; (b) alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários; (c) controlar o planejamento; (d) criar, implantar e conduzir estratégias competitivas; (e) identificar problemas que necessitem intervenção dos gestores; (f) verificar se a missão da empresa está sendo atingida”.
Citando ainda alguns especialistas, faz-se necessário considerar que medidas efetivas são críticas para o sucesso e que um bom motivo para medir performance é o fornecimento de dados objetivos para iniciativas de melhorias. Além disso, os autores explicam que se uma empresa depende de um processo, tem que conhecer suas condições. Assim, as medidas de desempenho ajudam a ilustrar o que não deve ser feito, ajudam as empresas a determinarem como permanecer competitivas, ajudam a melhorar a cultura da empresa, ajudam a empresa a confirmar o seu valor para seus consumidores e é a única maneira de controlar o processo de logística.
“Um dos principais problemas da medição de desempenho é a definição precisa do que se quer medir”. A literatura tem mostrado que, no passado, as empresas tomavam decisões baseadas apenas em informações financeiras, obtidas da contabilidade das empresas No entanto, é determinante que as medidas financeiras não são suficientemente detalhadas ou objetivas para ajudar os gestores a dirigirem as atividades do negócio em tempo real, dia após dia. As medidas financeiras puras apenas são adequadas quando não existe concorrência global e quando a velocidade da mudança ou introdução de produtos é lenta, as medidas de desempenho têm que produzir informações úteis. Por isso, é defendido o uso de medidas não financeiras, além das medidas financeiras. Outros autores também têm dado ênfase à utilização de informações não financeiras, além das financeiras, no processo decisório das empresas.
O indicador financeiro é uma medida quantitativa, expressa em valor monetário, resultante das ações tomadas pelas empresas. Como exemplos de indicadores financeiros têm-se: lucro e retorno sobre os investimentos. Os indicadores não financeiros são medidas quantitativas que serão expressas em métricas diferentes do valor monetário, tais como valores absolutos, percentuais etc. Como exemplos de indicadores não financeiros têm-se: participação no mercado e evolução do volume de produção.


Os parâmetros de avaliação são comumente dispersos, padrões ou metas são determinados em consonância com a matéria prima utilizada e capacitação tecnológica dos equipamentos, contudo será que estes índices são de dimensões suficientes para tornar a empresa economicamente viável?

A empresa necessita dispor de um sistema, que além de estabelecer o custo de cada produto, também seja uma ferramenta gerencial que dê sustentação a decisões tais, como, terceirização, investimentos, opções de compra de matéria prima, adequações de fluxo, variações de velocidade, aumento ou redução de produção entre outras.

A acuidade de uma ferramenta de Gerenciamento de Custo deve ser de tal forma privilegiada, que permita determinar com precisão o ranking dos produtos por rentabilidade, sem comprometer suas capacidades preceptivas e de simulação.

Gostaríamos de destacar alguns conceitos e procedimentos registrados no sistema apresentado, que o caracterizam como um novo enfoque no custeio têxtil.

O sistema é dinâmico e completamente vinculado, qualquer alteração é atualizada automaticamente, desde o preço de compra de matéria prima até o preço de venda do produto com sua rentabilidade, o que assegura após apuração, versatilidade no procedimento de simulações, previsões orçamentárias, geração de relatório gerenciais e analítico na identificação de causas de variação no Desempenho Econômico.

Os custos de processo são apurados de forma compartimentalizada aferindo o custo de cada setor, contudo é também mensurado por tipo de matéria prima e processos, cardado, penteado, sintético etc.

O CONCEITO PRODUÇÃO REAL X PRODUÇÃO ÚTIL

Produção Real - Produção efetiva de cada equipamento, que determina horas de ocupação para realizá-la, e apropria gastos para o volume de produção de cada linha e/ou tipo de matéria prima.

Produção Útil - Produção final despojada de todos os desperdícios, e volume definitivo como gerador de recursos.

Portanto os gastos para produzir determinada quantidade de Produção Real, são divididos pela equivalente Produção Útil, para determinar o custo.
De outra forma estaríamos utilizando parte de um volume de produção que vai ser transformado em desperdício nos processos subseqüentes, em outras palavras, procederíamos a um custeio subvencionando os produtos e carregando de custos os resíduos, que jamais serão comercializados, sequer pelo preço de aquisição da matéria prima.
Desta forma, o custo de processo do batedor para uma linha cardada, com índice de perdas de 10%, vai ser bem menor de que para uma linha penteado com perdas da ordem de 30 %; Considerando o fato de que o batedor vai utilizar bem mais tempo para produzir manta que renda 1 kg de fio Penteado, de que para 1 kg de fio Cardado.
No final da apuração o custo/unidade multiplicado pela produção será sempre igual às despesas, sem necessidade de fatores de correção.

Velocidades, títulos, eficiências, quantidade de passagens que é dada nos passadores, influenciam o custo, em cada fase da preparação do processo de fiar para cada linha de fabricação; Assim o custo de preparação chega de forma diferenciada aos filatórios.

Na preparação à tecelagem o procedimento é similar ao da preparação à fiação, gastos/tempo de ocupação do equipamento, exceção aos gastos com produtos de engomagem, que são apropriados de conformidade com a quantidade absorvida, em consonância com a gramatura de cada tecido produzido.

Fiação e Tecelagem (Máquinas de Fiar e de Tecer) o custo é calculado com os gastos atribuídos especificamente a estes setores.

No Beneficiamento de uma forma geral a apuração é feita paralelamente em duas vias:
O custo do processo que tem os gastos apropriados de acordo com o tempo de ocupação das máquinas, resultante de velocidades, eficiência, e quantidade de passagem pela mesma máquina.
O custo de Corantes e Auxiliares é apropriado com base na formulação utilizada para cada tecido e cada cor, padrão ou variante, posteriormente corrigido pelos gastos efetivos apurados através do almoxarifado; apresentando também o custo por tecido, processos mais corantes e auxiliares..

Analisamos um resumo dos gastos por atividade mais alocações de despesas de comercialização/financeiras, faturamento e lucro comparando, Preços previstos e Preços praticados.

A avaliação de Rentabilidade Relativa e Absoluta nos mostra o Ranking por produto, destacando o percentual de lucro ou prejuízo relativo ao custo mais despesas comercial-financeiras e os valores absolutos de lucro ou prejuízo em Reais/metro e Reais/tear/hora no caso de tecido, Reais/kg e Reais/fuso/rotor/hora no caso de fio.

Consideramos pertinente, destacar a singularidade deste trabalho que mesmo tratando-se de uma ferramenta de Gestão Administrativa, nasceu de “dentro para fora” da empresa, desenvolvida por um técnico têxtil atuando na área industrial, o inverso do que habitualmente acontece; Mecanismos de controle são impingidos à fábrica de “fora para dentro” e eventualmente não alcança o fim a que se propõe.
Este trabalho é fruto da insatisfação de convivência incomoda, durante anos, com valores de custos vulneráveis e de credibilidade duvidosa.

Concluímos, acreditando estar contribuído de alguma forma para o desenvolvimento de ferramentas de Gerenciamento de Custos.

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Tags: custos, gestao

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Comentário de Anderson Marcos em 26 janeiro 2010 às 20:54
Acredito que hoje exitam muitas formas de formar o preço de um produto. Seu artigo é de grande valia, visto que ainda temos que ter tais demonstrações financeiras junto a empresa, porém como ferramenta para tomada de decisões exitem muitas outras, como o citado BSC, limite de retorno, utilização de curvas e baseado em atividades. Acredito que depende do momento em que a empresa passa e qual o pessoal da controladoria esta mais acostumado a usar.

Ainda sim, acredito que a maneira de fazer um custo de forma correta, e ter atividades corretas, processos certificados e pessoal qualificado. A sistematica de custeio é muito complicada devido a geração de estoques, materiais de 2 qualidade, perdas não normais a processos e o simples fato da ocilação dos preços externos.

Cabe salientar, que seu texto é brilhante e o repassei a varios companheiros da área.
Comentário de Alessandro Marinho em 25 julho 2009 às 12:07
Caro Erivaldo,
Acredito que hoje nas empresas tenhamos duas vertentes para a tomada de descisão.
O primeiro seria o custo com todo o cuidado e responsabilidade na apuração.
O outro seria o que não vemos facilmente em números. Estão sempre intrinsecas.
Para isto o uso de uma ferramenta gerencial, como o BSC, é de fundamental relevancia para dar a organização a oportunidade de saber para onde esta indo.
Seu artigo traz muitas contribuições para o senso critico de como estamos procedendo em relação ao rumo que estamos seguindo.
Parabéns.
Alessandro
Comentário de Ricardo Alexandre do Nascimento em 19 julho 2009 às 22:12
Prezado Sr. Erivaldo, boa noite!

Achei de grande valor suas considerações.
Sugiro a todos que façam uma boa avaliação em todo o material disponibilizado.
Estou convencido que o Sistema proposto, amplia em muito as possibilidades de visão e acertos nas tomadas de decisões.

Abraços;

Ricardo Nascimento.
Comentário de Textile Industry em 19 julho 2009 às 10:02
O arquivo anexo em formato .ppt - Power Point SEMINÁRIO DE CUSTOS contém figuras que fazem parte da descricao acima.
Erivaldo
Comentário de Textile Industry em 19 julho 2009 às 10:00

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