Manufatura enxuta (Lean Manufacturing)

[Textile Industry]

Fonte:|sandrocan.wordpress.com|

As dificuldades que as organizações enfrentam no atual mercado são: fazer o produto fluir através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela demanda onde todos estejam envolvidos em uma cultura de melhoria contínua; eliminar desperdícios entre a entrada do pedido e o pagamento pelo Cliente; construir um processo que agregue valor para o Cliente (o que agregará valor para o meu cliente?); e perfeita qualidade. Dietmar Von Gilsa[1] (2007) afirma que “projetos de manufatura enxuta sustentam a melhoria mundial na qualidade, entrega e custos dos produtos com o objetivo de aumentar a agregação de valor efetivamente”.

Para responder à estas questões, iremos analisar a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), as técnicas, sua aplicabilidade no Japão (país de origem) e a aplicabilidade no Brasil (quais técnicas são possíveis e necessárias, e quais os fatores inibidores para este processo de mudança profunda no sistema de produção de qualquer organização).

O termo enxuta (do original em inglês lean) é um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program – IMVP, um programa de pesquisas ligado ao Massachusetts Institute of Technology – MIT para definir um sistema de produção eficiente, flexível, ágil e inovador, superior à produção em massa (Ferreira, 2004).

A produção enxuta utiliza um time de trabalhadores com várias habilidades em todos os níveis da organização, usando máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas para produzir grandes volumes de produtos[2] em enorme variedade, com melhor aproveitamento dos recursos existentes, em quantidade suficiente (Ferreira, 2004).


História da Manufatura Enxuta

Após o final da segunda guerra mundial, o Japão saiu devastado, sem recursos para investimentos para produção em massa, tal qual o modelo de Henry Ford [3]e General Motors. Além disso, o mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veículos: grandes (autoridades), pequenos (cidades lotadas), caminhões (agricultura e indústrias). O sindicato se organizou e fortaleceu-se, exigindo garantia de emprego. Além disso, o sindicato conseguiu restringir os direitos das empresas em demitir, fato que ocorria com frequência em uma produção em massa.

O sistema de produção em massa, utilizado pela GM desde 1920 e pela Volkswagen, Fiat e Renault desde 1950, utiliza vários profissionais de habilidades bastante específicas para desenhar produtos que são produzidos por profissionais operando máquinas caras e capazes de realizar apenas um tipo de tarefa, produzindo produtos padronizados e em grande volume. Devido ao alto custo de paradas de máquinas, o sistema de produção em massa trabalha com reservas: fornecedores, trabalhadores e espaço físico para assegurar produção contínua, gerando uma série de desperdícios. Além disso, a produção em massa produz pequena variedade de modelos, não atendendo portanto às necessidades de todos os clientes (Xavier & Sarmento, 2006).

Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, após visitarem a fábrica da Ford, chegaram à conclusão de que o sistema de produção em massa jamais funcionaria no Japão.


Primeiro, os artesãos

A produção customizada

Artesanato é, essencialmente, o próprio trabalho manual o produção de um artesão. Historicamente, o artesão (um profissional qualificado e simples) respondia por todo o processo de transformação da matéria-prima em produto acabado. Mas antes da fase de transformação o artesão era responsável pela seleção da matéria-prima a ser utilizada e pela concepção, ou projeto do produto a ser executado.

A partir do século XI, o artesanato ficou concentrado então em espaços conhecidos como oficinas, onde um pequeno grupo de aprendizes viviam com o mestre-artesão, detentor de todo o conhecimento técnico. Este oferecia, em troca de mão-de-obra barata e fiel, conhecimento, vestimentas e comida. Criaram-se as Corporações de Ofício, organizações que os mestres de cada cidade ou região formavam a fim de defender seus interesses.

A produção artesanal é caracterizada por ser totalmente customizada, ou seja, fabrica-se exatamente aquilo que o Cliente deseja, item por item. Embora o Cliente tivesse aquilo que ele desejava, o custo deste produto era provavelmente alto.

Embora resulte em um produto de alto custo, a customização tornou-se atualmente um diferencial das empresas dentro de uma Gestão Estratégica de Qualidade, um diferencial entre as empresas que buscam sobreviver no mercado. A customização é um dos objetivos da dimensão estratégica da qualidade, onde as empresas procuram customizar seus produtos e não padroniza-los, criando uma diferenciação em relação aos dos seus concorrentes, pois produtos diferenciados têm um perfil de fidelidade claramente consolidado.


A produção em massa de Henry Ford

Um inovador à frente do seu tempo

Manufatura é um processo de produção de bens em série padronizada, ou seja, são produzidos muitos produtos iguais e em grande volume. Este processo pode ser manual ou com a utilização de máquinas. Para obter maior volume de produção, é aplicada a técnica de divisão do trabalho, onde cada trabalhador executa apenas uma pequena porção da tarefa. Assim, o trabalhador especializa-se e economiza movimentos, o que vai conferir a maior velocidade de produção. É o chamado trabalhador braçal.

A chave para a produção em massa não era a linha de montagem e sim a intercambiabilidade entre as peças por meio da padronização das medidas (Ferreira, 2004).

Henry Ford fundou a Ford Motor Co que tinha como intuito uma revolucionária estratégia comercial, produzindo carros a preços populares. Lançou o Ford T em 1908 por US$ 850. O Ford T era um carro para ser usado durante os dias da semana e a Ford produziu 15 milhões do modelo T (Szezerbicki, Pilatti, & Kovaleski, 2004).

O objetivo de Ford era fabricar somente um chassi – o Ford T – e somente em uma cor – preta. Ford formulou planos para a fabricação em volumes até então impensáveis.

Entre 1912 e 1914 Ford instalou os métodos para produção em massa, incluindo as linhas de montagem de movimento contínuo, sendo possível montar um carro a cada 93 minutos. Ford apregoava que o trabalho deveria ir até o homem e não o homem até o trabalho. Com este pensamento, Ford tinha 150.000 funcionários em 1926 e fabricava 2 milhões de carros por ano. A grande estratégia de Ford era que o produto deveria ser ajustado de forma a atender ao maior número de clientes em qualidade e preço. Conforme o preço caísse, o número de clientes aumentaria.

Ford produziu o primeiro carro popular em larga escala através do aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos, demonstrando seu gênio inovador. Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produção em série (Szezerbicki, Pilatti, & Kovaleski, 2004).

Ford foi o introdutor da produção em massa por meio da padronização de todos os elementos que envolvem o processo produtivo: máquinas, materiais, matéria-prima, equipamentos, mão de obra e produtos, tornando estes veículos acessíveis às classes populares no início do século XX. Para Ford, deveria haver uma economia de movimento e de pensamento do operador, onde deveria fazer somente uma coisa com um só movimento (Ford, 1922).


A manufatura enxuta de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno

O visionário japonês que transformou uma tecelagem numa das maiores montadoras do mundo

Fonte: www.toyota.pt / www.toyotaimprensa.com.br

A história da Toyota começa em finais do século 19, no momento em que Sakichi Toyoda[4] inventou a primeira máquina de fiar elétrica no Japão, que acabou por revolucionar a indústria têxtil do país. Em Janeiro de 1918, Sakichi fundou a Toyoda Spinning and Weaving Company e, com a ajuda do seu filho, Kiichiro Toyoda, realizou o sonho de uma vida ao fabricar uma máquina de fiar automática, em 1924.

Depois de enfrentar uma séria crise econômica no Japão que o forçou a deixar a empresa, Sakichi se restabelece e cria, dois anos mais tarde, a Toyoda Automatic Loom Works, garantindo a continuidade da família na indústria têxtil daquele País.
Dois anos mais tarde, era criada a Toyoda Automatic Loom Works (Toyota, 2009).

Tal como o seu pai, Kiichiro tinha um espírito inovador e durante as suas visitas à Europa e aos Estados Unidos nos anos 20 ficou profundamente interessado na indústria automóvel que aí ia dando os primeiros passos. Rentabilizando ao máximo as £100,000 que Sakichi Toyoda recebeu pela venda dos direitos da patente da sua máquina de fiar automática, Kiichiro estabeleceu as fundações da Toyota Motor Corporation (TMC), a qual foi criada em 1937.

Porém, o mesmo sistema de produção em massa desenvolvido por Ford não poderia ser aplicado no Japão por algumas razões:

1. O mercado doméstico japonês era limitado e exigia uma variedade muito grande de automóveis – desde grandes veículos, veículos luxuosos, aos carros populares, comuns em cidades pequenas porém com trânsito pesado.
2. A mão de obra japonesa não estava propensa a ser tratada como custo variável.
3. Economia japonesa estava devastada pela guerra, o que impedia o Japão de ter recursos como os norte-americanos para investir em grandes máquinas.
4. Grande concorrência exterior, especialmente do mercado norte-americano com a produção em massa de Henry Ford.



Além da fundação da Toyota Motor Corporation, um dos grandes legados de Kiichiro Toyoda [5]foi ter estabelecido as bases do famoso Sistema de Produção Toyota. Impulsionado pela necessidade de fazer mais com menos, Kiichiro criou a filosofia “just-in-time”, que defende a produção do estritamente necessário, no momento certo e nas quantidades adequadas. Este conceito de produção, alinhado à filosofia de respeito às pessoas, transformou-se em um fator chave para o desenvolvimento da companhia (Toyota – Sala de Imprensa, 2009).

O sistema de produção Toyota veio da necessidade de Kiichiro em enfrentar os fatores inibidores que impediam o Japão de utilizar da mesma técnica de produção em massa de Ford. Os norte-americanos possuiam diversas máquinas de grande porte para produzirem a mesma peça por meses, sem efetuar setup (o princípio de padronização dos componentes). Para o Kiichiro, não seria possível usar este mesmo princípio pois os recursos eram escassos para um Japão arrasado pela guerra, o que inviabilizava possuírem centenas de máquinas para produzirem uma grande variedade de peças e componentes para atender ao mercado japonês.

Para solucionar isso, o engenheiro japonês Eiji Toyoda[6] passou três meses em Detroit, conhecendo a indústria automobilística americana (Futata, 2005), notável pelo seu sistema de produção em massa. Toyoda ficou impressionado com o porte das empresas, de suas máquinas, dos seus estoques e dos espaços disponíveis na fábrica, além do alto número de funcionários.

Para implantar no Japão, Eiji contou com o auxílio de um engenheiro chinês, Taiichi Ohno[7], onde iniciaram um processo de desenvolvimento de mudanças na produção, introduzindo técnicas onde fosse possível realizar setup rápido nas máquinas durante a produção, tanto para ampliar a oferta como a variedade de produtos, ou seja:

1. Trocar os moldes a cada duas horas ou três, e não depois de meses;
2. Usar carrinhos para trazer os moldes para suas posições;
3. Desenvolver mecanismos de ajustes simples para os moldes;
4. Utilizar os trabalhadores da produção para fazer a troca dos moldes.



O espaço de armazenamento, abundante nas empresas americanas, era outro problema para os japoneses. Para obter sucesso na produção de automóveis, eles deveriam reduzir estoques através de giro rápido, através da eliminação de desperdícios (ou qualquer coisa que não agregue valor ao produto), dividindo os desperdícios em oito tipos principais:

1. Superprodução = excessiva produção (falta de sincronização entre processos e/ou tarefas – tempo, conteúdo, quantidade e capacidade);
2. Tempo de espera = quando o fluxo de valor permanece estático (informação, mão de obra, recursos, etc);
3. Transporte = oriundo de restrições em instalações e processos, os quais impõem grandes distâncias a serem vencidas;
4. Processos desnecessários = inerente de processos não otimizados, que incluem atividades ou funções que não agregam valor; características desnecessárias ao produto; inapropriado uso de competências e ferramentas;
5. Movimento = é considerado como qualquer movimento de pessoas devido a falta de um acesso direto à ferramentas, pessoas (retirada de dúvidas), etc;
6. Defeitos = a qualidade deixa de focar em partes atendendo as especificações e trata da determinação, sem erros, de especificações e funcionalidades do produto. Além da acuracidade, são importantes os atributos acessibilidade, relevância, oportunidade e facilidade de interpretação da informação.
7. Estoque = inventários imobilizam o capital e não adicionam valor. Grandes quantidade de informações heterogêneas (lotes grandes) que estão aguardando para serem processadas, ou para serem liberadas para os processos seguintes. Estoque de equipamentos ou protótipos que são subutilizados ou mesmo necessários.
8. Conhecimento sem ligação = falta de comunicação dentro de uma empresa ou entre a empresa e seus fornecedores.



Os oito desperdícios acima passaram a servir como guia para as empresas e ficaram conhecidos como muda, que significa “desperdício” em japonês.


Desperdício ou Muda

Muda é tudo aquilo que o Cliente não está disposto a pagar (Dennis, 2008), ou seja, desperdício. O Cliente está disposto a pagar somente por aquilo que agrega valor ao seu produto. Ao Cliente não importa se determinado produto sofre processamento em excesso, se o índice de refugo é alto ou se existe excesso de espera entre operações ou movimentações excessivas. O Cliente deseja pagar somente por aquilo que ele vê e que vai de encontro às suas necessidades e expectativas. Tirando isso, todo o resto é muda. Taiichi Ohno afirmou que “o custo real é do tamanho de uma semente de ameixa”. Podemos afirmar que 5% daquilo que fazemos é trabalho; 95% é muda. Eduardo Augusto, Consultor-Associado da Kaizen Institute, afirma que dos 95% muda, 35% são atividades que não agregam valor porém são necessárias e 60% são desperdícios que, uma vez eliminados, trarão substancial melhoria ao processo.

A maioria das organizações utilizam a sequência muda-mura-muri para melhorarem seus processos. Atuam primeiramente nos desperdícios, remanejando layout fabril, reagrupando máquinas para evitar desperdícios de movimentação, espera, estoque, transporte. Segundo Womack, acreditava-se que o muda pavimentava o caminho para o mura e muri.

Passados 20 anos, Womack afirma que o caminho é mura-muri-muda, ou seja: primeiro estabiliza-se o processo para evitar a sobrecarga e, uma vez estabilizado o processo, será mais claro detectar e atuar nos pontos de desperdício. O comentário de Carlos E. Moretti (consultor de Lean da www.honsha.org) completa este raciocínio: “é a analogia que o Sr. Jeffrey Liker faz em seu livro ‘O Modelo Toyota’: diminuir o nível da água para fazer surgirem as pedras”. A instabilidade do processo faz com que lotes excessivos sejam produzidos a fim de cumprir programas, prazos e faturamento, gerando sobrecarga. Qualquer tentativa de combater desperdício sem ter uma estrada pavimentada antes levará à uma frustração pelo fracasso. Essa é uma das razões pelas quais várias tentativas de implantação de filosofia de manufatura enxuta são frustradas em várias organizações – e não somente brasileiras.


[1] Dietmar Von Gilsa é professor da UNIASSELVI, administrador, pós-graduado em Engenharia de Produção pelo INPG, MBA em Gestão Empresarial pela FGV e responsável direto pela implantação de programas de manufatura enxuta em empresas de grande porte, com 20 anos de experiência profissional, dos quais 10 anos atuando em organizações de grande porte, nas áreas de métodos e processos, suprimentos, logística, movimentação e armazenagem de materiais, projetos industriais. Responsável direto pela implantação de programas de manufatura enxuta, aplicando ferramentas de qualidade, produtividade, redução de custos e reestruturação empresarial.

[2] Grandes volumes de produtos trata da demanda solicitada pelo mercado nacional ou internacional (volume de vendas) e não de estoques fabris, prática contrária à filosofia Lean de estoques cada vez menores.

[3] Henry Ford (Springwells, 30 de Julho de 1863 — Dearborn, 7 de Abril de 1947) foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria norte-americanos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos EUA. Como único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.

[4] Sakichi Toyoda (1867- 1930) filho de carpinteiros, inventou o tear automático em 1891. Em 1896 desenvolve um tear automático que parava quando detectava uma falha. Os teares de Sakichi custavam um décimo dos teares alemães e um quarto dos teares franceses. Em 1894, o Japão se viu envolvido em uma guerra com a China. A recessão golpeou duramente a indústria de teares e Sakichi se dedicou novamente ao aperfeiçoamento de suas máquinas. Entretanto, em 1904, a guerra entre Rússia e Japão reverteu por completo essa situação. A demanda de algodão cresceu e, com ela, a demanda de teares Toyoda. Em 1907, Sakichi funda a empresa Toyoda Loom Works com um capital de 1 milhão de ienes. Três anos mais tarde, Sakichi viaja aos Estados Unidos e se interessa pela complexidade de um novo produto, o automóvel.De volta ao Japão, Sakichi funda a Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd. plantando as bases da corporação Toyota. Em 1929, Toyoda vende os direitos de suas patentes (de teares) à empresa britânica Platt Brothers e encarrega a seu filho Kiichiro os investimentos na indústria automobilística. Sakichi morre um ano depois e Kiichiro inicia seu trabalho no desenvolvimento de motores de combustão à gasolina. Dois anos depois, funda a Divisão Automobilística da Toyota Automatic Loom Works.Finalmente, em 1937, Kiichiro consegue produzir o primeiro protótipo de automóvel e estabelece as bases para fundar a Toyota Motor Company Ltd.

[5] Kiichiro Toyoda (1867- 1930) era um ambicioso engenheiro, com uma personalidade carismática. Seu pai, Sakichi, foi um grande industrial da tecelagem. Em uma viagem a Nova York em 1922, Kiichiro percebeu a importância do automóvel e ficou preocupado com a influência que os americanos teriam na economia japonesa. Decidiu construir carros.De volta ao Japão, persuadiu seu pai a entrar no negócio. Kiichiro passou o resto da década visitando as principais fábreicas americanas e européias. Como seu pai, também era um inventor inspirado – e persistente. Dizem que visitou Henry Ford mais de uma vez. Conclui que o melhor a fazer seria aprender com as técnicas americanas de produção em massa. “Mas não iremos copiá-las. Usaremos nossa própria pesquisa e criatividade para desenvolver um método de produção que se adapte à situação de nosso país”, disse. Toyoda construiu seu protótipo de motor a gasolina em 1930, na tecelagem do pai. Seu progresso foi tanto que levou a idéia a sério e vendeu a patente do tear automatizado que havia inventado para financiar o novo empreendimento. O primeiro motor, o tipo A (um seis cilindros em linha de 3,4 litros) ficou pronto em setembro de 1934. O protótipo do primeiro carro, o modelo A, em 1935, deu início ao modesto Departamento de Automóveis da tecelagem Toyoda. COm maquinário importado do Ocidente, começou a produzir em 1936 seu primeiro carro, o modelo AA baseado no Chrysler Airflow, mas com uns toques de Chevrolet. Em 1937 a marca cortou os laços umbilicais com a tecelagem e mudou o nome para Toyota. A explicação: em japonês, Toyoda é escrito com dez traços, e Toyota com oito, considerado um número de prosperidade.

[6] Eiji Toyoda Nascido em setembro de 1913 perto de Nagoya no Japão, é um proeminente industrial japonês, que foi responsável por trazer à Toyota Motor Corporation rentabilidade e destaque no mundo inteiro durante seu mandato como presidente e, mais tarde conselheiro. Nascido em uma família de produtores têxteis, Eiji Toyoda é filho de Heihachi Toyoda, irmão do fundadorda Toyoda Loom Works, Sakichi Toyoda. Estudou engenharia na Universidade Imperial de Tóquio 1933 a 1936. Durante este tempo o primo Kiichiro Toyoda estabelecia uma fábrica de automóveis, a Toyoda Automatic Loom Works, na cidade de Nagoya, região central do Japão. Toyoda aderiu a seu primo na planta na conclusão do seu grau e ao longo das suas vidas eles compartilharam uma profunda amizade. Em 1938, Kiichiro Toyoda pediu para Eiji supervisionar a construção de uma nova fábrica cerca de 32 km ao leste de Nagoya,na localidade de Koromo, mais tarde re-nomeado Toyota. Conhecido como o Honsha (”sede”), é considerada a “mãe fábrica” para a Toyota Motor.Toyoda visitou River Rouge, Fábrica da Ford em Dearborn, Michigan, durante o início dos anos 1950. Ele ficou admirado pela dimensão da instalação, mas desaprovou o que ele viu pela sua ineficiência. A Toyota Motor havia produzido pouco mais de 2.500 automóveis em 13 anos, ao passo que a fábrica Ford fabricava 8.000 veículos por dia. Devido a esta experiência, Toyoda decidiu adotar o método americano de produção em massa, porém com significativas diferenças. Toyoda colaborou com Taiichi Ohno, um veterano tear mecânico, a fim de desenvolver conceitos fundamentais daquilo que mais tarde se tornou conhecido como o “Toyota Way”, tais como o sistema Kanban. Eles também aperfeiçoaram o conceito de Kaizen, um processo gradual, mas constante de melhorias destinadas a reduzir a sua produção e os custos trabalhistas enquanto impulsiona a qualidade geral.Como diretor da Toyota Motor, Toyoda falhou em sua primeira tentativa de quebrar o mercado americano com o Toyota Crown underpowered sedan na década de 1950, mas ele conseguiu com o Toyota Corolla compacto em 1968, um ano depois de tomar posse como presidente da empresa. Durante a fase de desenvolvimento do carro, Toyoda, como vice-presidente executivo, teve de superar as objeções de Fukio Nakagawa – presidente, em seguida, para instalar um novo motor de 1,0 litros com ar condicionado e transmissão automática no Corolla. Nomeado o quinto presidente da Toyota Motor, Toyoda se tornou chefe executivo. Em 1981, ele saiu da presidência e assumiu o título de conselheiro. Ele foi sucedido como presidente por Shoichiro Toyoda. Em 1983, como presidente, Eiji Toyoda decidiu competir no mercado automóvel de luxo, que culminou com a introdução do Lexus.

[7] Taiichi Ohno (29 de fevereiro de 1912 — 28 de maio de 1990) é considerado o maior responsável pela criação do Sistema Toyota de Produção. Nascido em Dairen, China, formou-se em Engenharia Mecânica na Escola Técnica de Nagoya e entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943 foi transferido para a Toyota Motor Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964 diretor gerente, em 1970 diretor gerente sênior e vice presidente executivo em 1975.

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Simone de Oliveira

O método UEP - Unidade de Esforço de Produção integrado com o Mapeamento de Fluxo de Valor (Ferramenta do Lean Manufacturing)


O termo “Lean Manufacturing” foi traduzido para o português como sendo “Produção Enxuta” segundo Womack, Jones e Roos, os autores de “A máquina que mudou o mundo” publicado nos EUA em 1990
O pensamento enxuto ou lean thinking busca, através da eliminação dos desperdícios (excesso de produção, inventário, transportes desnecessários, processos desnecessários, má qualidade, movimentos desnecessários do trabalhador, tempo de espera), em outras palavras, as atividades que não agregam valor ao produto, produzir cada vez mais com menos recursos e com isso reduzir os custos de processos e produtos.
Os reflexos das práticas do pensamento enxuto resultam em custos cada vez mais baixos, lucro cada vez melhor e aumento significativo do nível de competitividade.
Surgem então alguns questionamentos: Qual o custo que estes desperdícios representam no custo total do produto? E nos processos? E nos centros de custos? E na fábrica inteira?
E o mais importante: Qual o resultado que retornará para a empresa através de um projeto de melhoria ou kaizen e em quanto tempo o investimento aplicado neste projeto irá compensar e começará efetivamente a gerar resultados?
Potencializando os efeitos do Lean Manufacturing surge o Lean Costing que combina a utilização do método UEP – Unidade de Esforço de Produção, o qual valoriza cada etapa do processo produtivo transformando a fábrica em um modelo matemático preciso, apontando e priorizando as maiores oportunidades de melhoria com o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor, ferramenta do Lean Manufacturing que, por sua vez, descreve caminhos para identificar e reduzir os desperdícios na indústria configurando-se em uma técnica indispensável para as indústrias melhorarem seus resultados globais.
O Lean Costing ou Custo Enxuto vai além da simples aplicação do Manufacturing Costing, Working Costing ou Custo de Produção pois a palavra “Lean” refere-se a tudo o que diz respeito à obtenção dos materiais corretos no local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e estando aberto a mudanças.
Somado a isto, quando falamos apenas em Manufacturing Costing estamos falando em custos operacionais, ou seja, nos custos incorridos em períodos passados, enquanto que o Lean Costing é estratégico tendo em vista que ele está preocupado com os cenários futuros que irão ocorrer em função das melhorias (eliminação de desperdícios, atividades que não agregam valor, melhoria de processos, etc) projetadas e/ou já programadas.
Uma das grandes vantagens da utilização do Lean Costing através do método UEP - Unidade de Esforço de Produção é que, em adição ao mapeamento do fluxo de valor, é valorizada cada etapa deste fluxo, tornando possível identificar as operações que custam mais caro, o custo das operações que não agregam valor (desperdícios) e em que parte do processo de fabricação está encarecendo cada produto, dando a real noção de quais produtos dão resultados e quais dão prejuízo para a empresa, além do percentual do custo do produto envolvido em operações que não agregam valor.
A capacidade de simulação dos cenários futuros antes mesmos que as mudanças venham a acontecer, antes que projetos sejam executados e, principalmente, antes mesmo que investimentos aconteçam, permite a minimização considerável de erros em processos decisórios tais como: erros de investimentos em compras de equipamentos errados ou projetos fabris mal dimensionados, projetos de alto custo com baixo ou nenhum retorno, vendas com baixo resultado ou prejuízo, etc. tendo como conseqüência a perda do nível de competitividade em relação à concorrência.
Através do Lean Costing também é possível identificar e mensurar facilmente o percentual de custos absorvidos pelas práticas (operações) que geram desperdícios e que podem e devem ser eliminadas: os 3 M’s do Sistema de Produção Toyota (MARCHWINSKI, CHET e SHOOK, JOHN, 2003):

Muda: Atividades que consomem recursos e não agregam valor.
Mura: Falta de regularidade em uma operação.
Muri: Sobrecarga de equipamentos ou operadores.

A precisão e a facilidade do cálculo dos custos são apenas facilidades diante das vantagens proporcionadas pelo Lean Costing através do método UEP - Unidade de Esforço de Produção constituindo-se na melhor opção em termos de gerenciamento de custos industriais, proporcionando indicadores essenciais para redução de custos e melhorias de processos de fabricação, podendo inclusive ser facilmente integrado ao custo contábil e a uma perfeita integração com o conceito do Lean Manufacturing.
Se, por um lado, controlamos e gerenciamos os custos industriais através do método UEP - Unidade de Esforço de Produção, por outro lado poderemos identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor através do Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM), o qual consiste na construção de um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a entrega (ROTHER, MIKE e SHOOK, JOHN, 1999).
Os sete principais desperdícios comumente encontrados na produção em massa podem ser classificados da seguinte maneira (MARCHWINSKI, CHET e SHOOK, JOHN, 2003):

· Produção em excesso: Produzir além das necessidades do próximo processo (gargalo) ou cliente.
· Espera: operadores esperando enquanto as máquinas operam, falhas no equipamento, peças necessárias que não chegam etc.
· Transporte: Movimentação desnecessária de produtos ou semi-acabados ou peças, ou seja, excesso de transporte interno (deficiência no layout).
· Processamento: Realizar etapas desnecessárias ou incorretas.
· Estoque: Possuir estoques maiores do que o mínimo necessário para um sistema puxado.
· Movimentação: Operadores realizando movimentações desnecessárias, tais como procurar por equipamento, peças, documentos etc.
· Correção: Inspeção, retrabalho e refugo

Em tempo, fluxo de valor é toda a ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto (MARCHWINSKI, CHET e SHOOK, JOHN, 2003).
Deste modo, estaremos somando os esforços dos dois métodos através de uma proposta completa de melhoria e redução de custos:

1o) Calculando e gerenciando os custos diretos e indiretos de fabricação através do método UEP analisados etapa por etapa mapeada levantadas através do Mapeamento do Fluxo de Valor.
2o) Eliminando os desperdícios, melhorando os processos produtivos, reduzindo custos, simulando cenários e minimizando a margem de erro nos processos decisórios.

Ambos os métodos trabalham com a analise pontual de postos operativos (PO’s) e não através do agrupamento de PO’s chamados centros de custo, e isto é o grande diferencial do método UEP frente aos métodos tradicionais os quais agrupam diversos PO’s com diferentes custos/horas em um mesmo centro de custo, trabalhando com custos/hora médios e não efetivos além de rateios impróprios para a prática gerencial de custos.
De acordo com Rother e Shook (1999), o desafio é visualizar um mapa do estado futuro, a partir da observação do mapa do estado atual, aplicando os princípios da produção enxuta.
As melhorias efetuadas e desenhadas no mapa do estado futuro deverão ser valorizadas através do método UEP – Unidade de Esforço de Produção, o qual permite com precisão calcular quanto cada melhoria representou em ganhos financeiros para a empresa.
Sem o método UEP, tal valorização seria impossível e nem de perto poderia ser estimado o valor monetário e o esforço de fabricação reduzido em tais melhorias, ou seja, se a mudança causou um impacto positivo ou negativo no resultado final é uma dúvida que cairá nas raias do “achismo”.
Contabilizar estes desperdícios e agir preventivamente é o ponto fundamental para manter-se competitivo diante do mercado e perante sua concorrência.


Referências:

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro : Campus, 1997.
OLVE, Nils-Göran, ROY, Jan & WETTER, Magnus. Condutores da performance: um guia
prático para o uso do Balanced Scorecard. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2001.
ROTHER, Mike & SHOOK, John. Aprendendo a enxergar. São Paulo, Lean Institute Brasil, 1999.
MARCHWINSKI, Chet & SHOOK, John. Léxico Lean. São Paulo, Lean Institute Brasil, 2003
ALLORA, Franz & ALLORA, Valerio. UP’ Unidade de Medida da Produção. São Paulo, Pioneira, 1995.
Postado por Simone de Oliveira às 06:10
Marcadores: Lean Costing