https://tellus.org.br/wp-content/uploads/2019/07/inovacao-necessaria-governo-telllus-300x211.jpg 300w, Nos últimos meses temos falado bastante sobre inovação no setor público por meio de textos publicados aqui, no site do Instituto Tellus. Já falamos sobre o caso de governo 4.0 da Estônia, sobre o que o investimento social privado (ISP) pode fazer por cidades sustentáveis e como o 5G pode ser um desafio para o setor público. Mas, afinal, por que a inovação no setor público se tornou algo tão importante? Nos últimos anos, o governo teve (e continua tendo) que se adaptar às mudanças, que vão do campo tecnológico até as necessidades da população – que também mudaram. Muito mais do que atualizar ferramentas, a inovação no setor público está ligada a processos. A burocracia tradicional e os processos de décadas precisam ser revisto por um simples motivo: o mundo mudou (e segue mudando) muito mais rápido do que períodos anteriores.
Não que a necessidade de inovação não fosse necessária anteriormente. Ela também era, só que mais lenta (tanto inovação, quanto a necessidade). Além disso, nunca foi fácil para os governos inovarem. Estamos falando em inovação com escala. Um governo não precisa acompanhar as mudanças externas como a iniciativa privada. O governo precisa ter cuidado para não mudar as coisas muito rápido, pois o papel do Estado é manter a estabilidade e proteger os vulneráveis, e isso – muitas vezes – vai de encontro com inovações disruptivas.
A inovação como competência do governo
No Brasil, os processos tradicionais de seleção para servidores públicos se pautavam em habilidades técnicas, as conhecidas “hard skills”. São habilidades que podem ser apreendidas – principalmente por meio de uma graduação ou certificado – e facilmente quantificadas. Mas isso é passado. Para inovar, precisamos também observar as soft skills, habilidades comportamentais muito mais difíceis de serem avaliadas, mas ligadas ao relacionamento e interação interpessoal. Quem afirma isso é o OPSI (Observatório de Inovação no Setor Público), que, em 2018, fez uma avaliação do sistema de inovação do serviço público brasileiro e a liderança do setor no país. Como resultado preliminar, o OPSI identificou a necessidade de 4 tópicos essenciais para ser adotado como conjunto de competências de lideranças no setor:
- Mindset: Relacionado a forma como os gestores públicos lideram e afetam os outros. Os líderes devem ter empatia pelos funcionários públicos, o povo de seu país e sua liderança. Por exemplo: empatia, consciência interpessoal e empoderamento;
- Habilidades em inovação: Os líderes devem ter uma compreensão dos métodos de inovação, mentalidades e estratégias para liderar, apoiar e abraçar soluções novas e diferentes. Por exemplo: Storytelling, Design Thinking e curiosidade;
- Visão de negócios: As habilidades de visão de negócios são aquelas que relacionadas a liderança organizacional tradicional, como gerenciamento financeiro, gerenciamento de capital humano e prestação de contas;
- Ética e valor: De acordo com o OPSI, “a liderança do setor público é construída sobre uma base de valor de serviço público e comportamento ético.”
No estudo (disponível aqui, em inglês), o OPSI levanta outras análises sobre a liderança no setor público e usa como exemplo a estrutura de competências adotada pelo governo da Estônia. Separada em 6 tópicos, o modelo estoniano data de 2017 e é adotado como base para o quadro de competências do Serviço Público Superior Estoniano (TCS).
https://tellus.org.br/wp-content/uploads/2019/07/estonia-governo-estrutura-tellus-300x100.jpg 300w, https://tellus.org.br/wp-content/uploads/2019/07/estonia-governo-es... 768w, https://tellus.org.br/wp-content/uploads/2019/07/estonia-governo-es... 1024w" sizes="(max-width: 1400px) 100vw, 1400px" data-dt-location="https://tellus.org.br/instituto/inovacao-setor-publico/estonia-governo-estrutura-tellus/" />Designer do futuro (Future Designer): Um líder eficiente entende as tendências globais e locais, vê o Estado como um todo, determina os desafios prioritários do campo de políticas, constrói uma visão ambiciosa junto com a equipe, obtém apoio político para isso e mantém a equipe e o engajamento dos públicos-alvo no cumprimento dos objetivos;
Construtor de valores (Value Builder): Um líder eficiente envolve os públicos-alvo na formulação de políticas e serviços, toma suas necessidades como ponto de partida, compreende as especificidades, vê o Estado como um todo, analisa o impacto de políticas e serviços e utiliza os resultados da análise para criar valor;
Empoderador (Empowerer): Este tipo de líder é o detentor da felicidade no local de trabalho. Ele que cria um ambiente que garante o envolvimento, o bem-estar e o desenvolvimento dos funcionários, valorizando as pessoas, estabelecendo a confiança, criando uma organização flexível de trabalho e uma atmosfera positiva, além de apoiar o desenvolvimento dos funcionários.
Empreendedor (Achiever): É o líder que possui a visão do campo político, atribui funções e responsabilidades dentro da equipe, monitora o progresso em direção às metas e as etapas, se necessário. Além disso, ele também permite que os membros da equipe adquiram responsabilidade e autonomia.
Líder Independente (Self Leader): É aquele que define metas de desenvolvimento para si próprio, envolve-se sistematicamente no autodesenvolvimento, mostra integridade, está aberto a feedback e tem uma notável capacidade de trabalho.
Impulsionador de inovação (Innovation Booster): É o líder pioneiro. Ele promove o pensamento “fora da caixa”, incentiva a assumir riscos e direciona o desenvolvimento e a implementação de inovações valiosas. Também molda uma cultura organizacional que apoia a criatividade, o aprendizado e a experimentação.
O mundo mudou e o modelo de identidade nacional também
Um mundo em mudança sugere que os governos também precisam mudar. Além disso, algumas mudanças envolvem inovação (como já vimos acima). E se os governos quiserem responder ou se preparar de forma significativa a este “novo mundo”, precisarão de inovação no setor público. Um exemplo desta mudança é a forma como a Geração Z (nascidos entre 1995 e 2009) vê o conceito de nacionalidade.
“Estamos caminhando para uma revolução baseada em plataformas (…) Todo mundo falava sobre a era digital, mas essa transformação não é do analógico para o digital. Estamos mudando de um mundo linear, onde tudo era linear. Linhas de produção, industriais e políticas; para um local que não necessariamente segue esse formato – Thomas Le Thierry, presidente global da Vizeum
Em um dos painéis apresentados durante o Cannes Lions International Festival of Creativity 2019, segundo Gustavo Giglio, foi questionado como as marcas devem reagir ao novo cenário onde os consumidores da Geração Z tendem a se conectar por interesses, deixando de lado as suas nacionalidades. A discussão, apesar de ocorrer no setor privado, é uma tendência que o setor público precisa ficar atento. De acordo com o diretor criativo global do Spotify, Alex Bodman: “A Geração Z não está realmente se associando a uma nacionalidade específica. Eles são uma geração mais diversificada e interessada em encontrar suas tribos, o que faz sentido porque eles têm uma cultura conectada online, com acesso a plataformas como a nossa, que oferecem diversos pontos de vista e formas de conexão”.
Na prática, isso significa que as pessoas desta faixa etária possuem acesso a pessoas, culturas e conteúdos de diversas nacionalidades. Le Thierry concorda: “As cidades devem refletir a cultura e criar um ambiente onde os clientes possam criar conexões significativas com os jovens consumidores. Eles procuram novas comunidades e pontos de vista e, nesse aspecto, os dados se tornam a origem de nossos negócios. Você precisa pensar no que é relevante para esse indivíduo – e isso pode não ser importante para a cultura da cidade grande”. O mesmo acontece com o setor público, precisamos entender o que é relevante para o indivíduo e para isso temos que ter a inovação como um dos princípios de uma boa gestão.
https://tellus.org.br/instituto/inovacao-setor-publico/
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