O que aprender com os erros da Mesbla

[J. J. Torres]

Incapacidade de adaptação às mudanças do varejo e descentralização administrativa contribuíram para o naufrágio da empresa

 

 

A partir da década de 1960, o varejo brasileiro viu a expansão das lojas de departamento. Durante os anos seguintes, a Mesbla viveu seu período áureo. A dificuldade em compreender o novo momento do mercado, no entanto, foi um dos principais fatores que levaram a empresa à falência, em 1999. A exemplo do que aconteceu com a Mappin, que atuou durante 86 anos em São Paulo, a Mesbla viu o seu modelo de negócio ruir com o surgimento de um novo consumidor, que exigia um atendimento mais especializado, encontrado principalmente em lojas menores instaladas em shoppings.

O crescimento da loja de departamentos, com sede no Rio de Janeiro e que chegou a ter 180 pontos de venda espalhadas pelo país, trazia ares de primeiro mundo ao Brasil. Acostumado ao comércio de bairro, que oferecia pouca variedade e concentração de produtos, o consumidor se surpreendeu com a estrutura da Mesbla e suas unidades, que raramente tinham área de venda inferior a três mil metros quadrados.

O desenvolvimento dos shopping centers nos anos 1980 levou a Mesbla para os centros comerciais, com lojas âncoras, contribuindo para o crescimento do fluxo de clientes nos empreendimentos. Ironicamente, este movimento foi um dos fatores que derrubou a empresa. “Ao aderir aos shoppings centers como novo canal de venda, a Mesbla perdeu espaço para as lojas especializadas que ofereciam variedade de produtos aliados a um atendimento mais qualificado”, diz Marcelo Boschi, professor e especialista em Branding da ESPM-RJ, em entrevista ao Mundo do Marketing.

 

Crescimento da concorrência
O extenso sortimento de produtos comercializados, que incluía moda, brinquedos, máquinas, uma rede de crédito própria e investimentos no setor náutico e automobilístico, tornava o conhecimento dos colaboradores pouco específico. O próprio formato de operação das lojas de departamento também estimulava o autosserviço, característica incompatível com o comportamento dos consumidores.

Mas não foram apenas os shoppings que influenciaram as mudanças. O surgimento dos hipermercados, comercializando categorias como têxteis, bazar e equipamentos, também contribuiu para alterar a dinâmica geográfica do consumo. Enquanto os clientes tinham que se deslocar para os centros das cidades, locais onde a Mesbla instalou a maior parte de suas unidades, os shoppings e hipermercados trouxeram essa oferta de produtos para os bairros onde os consumidores residiam, desviando o fluxo para essas áreas.

Além de lidar com a concorrência dentro dos malls e hipermercados, a Mesbla ainda tinha que competir com as redes de varejo de eletromóveis e confecções, que começaram a se expandir na década de 1980, como Ponto Frio e Casas Bahia. A descentralização administrativa da empresa foi outro elemento que interferiu para agravar a situação. Nos anos 1990, a Mesbla contava com 40 diretores, o que tornava a implementação de qualquer medida muito lenta. “O varejo é um segmento que necessita de respostas muito rápidas. Cada dia é um desafio. No caso da Mesbla, o desacordo entre o modelo de gestão e as práticas do mercado foi responsável por contribuir negativamente para o rumo dos negócios”, explica Roberto Kanter, professor de MBA da FGV Management, em entrevista ao portal.

 

 

Tentativa frustrada
A situação econômica do Brasil também foi um dos elementos que colaborou para piorar o quadro da companhia. A forte inflação no fim dos anos 1980, que variava de 50% a 60% em um mês, abalou a relação, já fragilizada, entre a empresa e seus fornecedores. A solução administrada pelos dirigentes da companhia foi o fechamento de lojas e a demissão de funcionários. Dos 180 pontos de venda, restaram apenas 34 e nove mil funcionários perderam seus empregos, restando apenas seis mil.

Em 1997, Ricardo Mansur comprou a empresa com o intuito de unir as operações da Mesbla e da Mappin e fortalecer o modelo de negócio. Dois anos depois, em uma última tentativa de salvar a companhia, Mansur apelou para a mobilização dos colaboradores. Os funcionários foram incentivados a realizar uma passeata com o objetivo de pressionar o BNDES a ceder um empréstimpo de R$ 102 milhões, que seria usado como capital de giro.

Outra intenção era valorizar a Mesbla, para atrair a atenção de grupos estrangeiros. A rede de varejo norte-americana JC Penny demonstrou interesse, mas pensou duas vezes antes de comprar a empresa, que nas mãos de Mansur alcançou a dívida de R$ 1,1 bilhão. A decisão sobre o empréstimo teria que ser aprovada por seis bancos, que injetariam cada um R$ 17 milhões. Apenas o Bradesco e o GE Capial apoiaram a medida. O Banco Central, o Banco do Brasil, a Caixa Econômica Federal e o próprio BNDES rejeitaram o projeto. Sem salvação, a empresa fechou as portas.

 

Retorno ao e-commerce
Mesmo com a falência da operação da Mesbla no Brasil, a marca parece ter mantido o prestígio entre os consumidores. Em uma tentativa de manter a Mesbla viva foi criado um e-commerce em 2009. A empresa Telemercantil comprou os direitos da marca, que ainda pertenciam à família Mansur, para vender maquiagens, roupas e acessórios para o público feminino.

O objetivo era rejuvenescer a marca, e mais tarde ampliar a oferta de produtos disponíveis, com operação apenas online. A tentativa fracassou, devido a desentendimentos entre as empresas que estavam construindo o site. Por outro lado, a Mesbla provou que ainda está forte na mente dos brasileiros, já que o portal teve sete milhões de usuários cadastrados como possíveis clientes.

“Não existe formato que seja bem sucedido por todo o tempo. Independente dos erros de gestão, o próprio modelo de loja de departamento full line, como eram a Mesbla e a Mappin, entrou em colapso. Salvo algumas poucas exceções, nos Estados Unidos e na Europa, este formato não agrega mais valor para o consumidor”, diz Eugênio Foganholo, Diretor da Mixxer, consultoria de bens de consumo, em entrevista ao Mundo do Marketing.

 

FONTE: http://www.mundodomarketing.com.br/1,19357,o-que-aprender-com-os-er...

[HANS JURGEN BRAEMER]

LAMENTO INFORMAR QUE A MESBLA LOJAS DE DEPARTAMENTOS S/A, SÓMENTE TINHA 52 LOJAS ESPALHADAS PELO BRASIL. E QUE LOJAS !!! A DO METRO PASSEIO ( RIO ) ERA UM DESBUNDE.

A MESBLA PARA QUEM NÃO SABE, CHEGOU A SER A REPRESENTANTE EXCLUSIVA NO BRASIL DA BOEING E DOS MOTORES DE LANCHAS JOHNSON. ISSO NOS IDOS DAS DECADAS DE 40/50. DOS MOTORES JOHNSON ATÉ A DÉCADA DE 80.

VAMOS FALAR AGORA DA PARTE TEXTL DA MESBLA. A PARTIR DO ANO DE 1985 A MESBLA LANÇOU A MARCA PRÓPRIA TUCANO NO MERCADO, FOI O INÍCIO DA VIRADA NO SETOR DE ROUPAS NA MESBLA. PORQUE A MARCA MESBLA ESTAVA QUEIMADA NO MERCADO A NIVEL BRASIL. AÍ LOGO QUASE EM SEGUIDA VIERAM AS MARCAS PRÓPRIAS: BAZOOKA, ALTERNATIVA, ALTERNATIVA SURF, MR.&MS.BABY, ATRIUM, DANIEL HECHTER ( PAGANDO ROYALTIES AO DANIEL HECHTER ), JUBA &LULA, PRO, FOLIA&FOLIA ( ESTAS LOJAS ERAM FORA DA MESBLA LÓGICAMENTE EM OUTROS ENDEREÇOS ). HAVIAM OUTRAS POUCAS MARCAS TAMBÉM, DAS QUAIS NÃO ME RECORDO PELO NOME. POIS FUI FORNECEDOR EXCLUSIVO NA MESBLA DAS ETIQUETAS TECIDAS OU BORDADAS ( HACO ) COMO REPRESENTANTE ATÉ 04/1990. FORAM DEZENAS DE MILHÕES DE ETIQUETAS. CHEGUEI A BOTAR A MESBLA COMO 3º MAIOR CLIENTE DENTRO DA EMPRESA. APENAS ATRÁS DA C&A E DA SANTISTA.

O PROBLEMA DA MESBLA, LEIA-SE, DO PROPRIETÁRIO ANDRÉ DE BOUTON, FOI POR FALTA DE PULSO E MÁ GESTÃO. NA MINHA ÉPOCA O DIRETOR COMERCIAL ERA O PADILHA.   

[Clarice Bagrichevsky]

Não acredito nos "erros" da Mesbla. E sim num golpe financeiro.

[Sam de Mattos]

A obsolência derruba tudo. Chegara a vez dos hipermercados e o que advirão a eles. O próximo "Bicho-papão" será os E-Mercados: Nossos ranchos serão entregues em casa. Depois a E-padaria. O E-Alfaiate e Self-Haute Couture, on line. E assim caminha a humanidade. SdM