Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XIII

Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XIII

Seis anos após pagar 1 bilhão de dólares pela americana Springs, o grupo têxtil Coteminas fecha fábricas nos Estados Unidos e no Brasil e investe no varejo. O plano é simples: resgatar o negócio fundado pelo ex-vice-presidente José Alencar

Josué Gomes da Silva, da Coteminas

Josué Gomes da Silva, da Coteminas: quatro fábricas fechadas em um ano

São Paulo - O empresário Josué Christiano Gomes da Silva, presidente do grupo têxtil Coteminas, pode estabelecer neste ano um novo recorde no quesito corte de custos. Nos Estados Unidos, fechou uma de suas cinco fábricas e uma dezena de prédios comerciais. Além disso, vendeu uma de suas marcas no país.

Outra unidade americana, que produz tapetes sintéticos, deve ser vendida até o final do ano. No Brasil, o empresário fechou duas fábricas no Rio Grande do Norte e, segundo executivos próximos à empresa, está estudando parar também as unidades de Blumenau, em Santa Catarina, e de Montes Claros, em Minas Gerais.

Um plano dessa magnitude, evidentemente, é resultado de uma situação um tanto dramática. Nos últimos cinco anos, a Coteminas diminuiu em 70% suas vendas anuais e perdeu dois terços do valor de mercado. No período, teve lucro apenas em 2009 — de 39 milhões de reais.

Somados, os prejuízos de 2006 a 2011 superam 1,3 bilhão de reais. A sucessão de más notícias começou no momento em que a Coteminas deu o passo mais ousado de sua história, ao comprar a Springs, então a maior fabricante de produtos de cama, mesa e banho dos Estados Unidos, em 2006.

Na época, o negócio foi saudado como exemplo do novo patamar das multinacionais brasileiras. Hoje, Gomes da Silva corre para resolver os problemas criados pela aquisição antes que comprometam seriamente a empresa fundada por seu pai, o ex-vice-presidente José Alencar, em 1967.

A investida da Coteminas nos Estados Unidos, que criou a Springs Global, conseguiu reunir alguns dos motivos que levam ao fracasso de qualquer projeto de internacionalização. A começar pelo momento em que o negócio foi feito. Gomes da Silva fez o maior investimento da história da Coteminas dois anos antes da maior crise econômica das últimas décadas — que ele, obviamente, não tinha como prever.

Desde que a Coteminas investiu por lá, a produção da indústria têxtil americana cai, em média, 3% ao ano. No varejo, as vendas caem 2% a cada 12 meses. Multinacionais brasileiras bem-sucedidas, como BRF e Marcopolo, começaram com investimentos pequenos lá fora. Mas a Coteminas de largada comprou uma empresa que tinha duas vezes seu faturamento — 2,4 bilhões de dólares — e era líder no mercado americano.

Fábrica da Hering

Modelo a ser seguido: desde 2009, a Hering abriu 255 lojas e dobrou as vendas

Para tornar o cenário um pouco mais complicado, a Springs não ia lá muito bem. Em 2005, um ano antes da venda para a Coteminas, havia fechado quatro fábricas. A Springs também tinha produtos demais. Especializada em cama, mesa e banho, a Coteminas teve  de aprender a vender objetos de decoração para dormitórios e acessórios para banho, como porta-sabonetes.

Antes que pudesse se adaptar à nova realidade, a empresa sofreu com a quebra de alguns clientes importantes, como a rede varejista Linens ’n Things, que tinha 470 lojas nos Estados Unidos. Resultado: desde 2006, a empreitada americana fez a empresa acumular dívidas de 600 milhões de reais. “Não me arrependo de ter comprado a Springs. Afinal, não tinha como prever a crise”, diz Gomes da Silva. “Mas, se pudesse voltar atrás, não teria gasto tanto.” 

Talvez seja natural que seu plano para recuperar a Coteminas tenha começado com a redução do número de fábricas no exterior. Atualmente, a empresa concentra a produção nos Estados Unidos e na Argentina, mas a importância das unidades tem diminuído. As subsidiárias nos dois países respondem por 40% da produção — essa parcela chegou a 70% cinco anos atrás.

O plano de construir uma nova fábrica na Ásia, em estudo desde 2006, foi engavetado. Gomes da Silva está usando a criatividade. Ele vem oferecendo a incorporadoras o terreno onde ficavam duas fábricas no Rio Grande do Norte. O objetivo é erguer prédios residenciais e um shopping center no lugar. No arranjo, a Coteminas não pretende investir um só real. Como entra com o terreno, acabaria sócia dos empreendimentos.

A maior aposta de Gomes da Silva para evitar mais quedas nas vendas está no varejo. O ataque se dá em várias frentes. As redes de lojas M.Martan e Artex, voltadas para esse público, crescem em ritmo recorde: 30 unidades foram abertas em 2012, somando 250 em todo o país.

Neste ano, a Coteminas relançou também a marca Casa Moysés, onde um jogo de lençóis pode custar 1 200 reais, com uma loja no shopping JK, em São Paulo. A meta é chegar a 680 lojas das três marcas até 2016. A outra marca da Coteminas, a Santista, direcionada para as classes C e D, vai continuar a ser comercializada em magazines e em lojas multimarcas.

A grande inspiração é a catarinense Hering, que nos últimos anos renasceu graças a um investimento pesado no varejo. Com 255 lojas abertas desde 2009, a Hering duplicou as vendas anuais e viu seu valor de mercado crescer cinco vezes. A Coteminas contratou inclusive a consultoria Bain&Com­pany, a mesma que ajudou na expansão da Hering, para desenhar sua estratégia

O problema, aqui, é que, enquanto a Hering se beneficiou de uma estratégia inovadora, hoje não há novidade alguma em partir para o varejo. Empresas como as paulistas Lupo, Hope e Alpargatas e a gaúcha Paquetá estão fazendo a mesma coisa. “A iniciativa é acertada, mas demorou para acontecer. O Brasil não tem nenhuma cadeia nacional de cama, mesa e banho, e a empresa poderia ter aproveitado a oportunidade antes”, diz um executivo próximo da empresa.

Tenha começado cedo ou tarde, o fato é que a facada nos custos e a mudança na estratégia começam a dar resultado. No primeiro semestre deste ano, a receita foi de 761 milhões de reais, um crescimento de 9,4% em relação ao mesmo período do ano passado. O prejuízo continua, mas caiu de 147 milhões para 56 milhões de reais no período.

A estimativa de analistas é que a receita empate com o volume de 2011 e some 1,4 bilhão de reais neste ano. É uma empresa 70% menor do que a de cinco anos atrás. Mas, talvez por essa razão, o banco Raymond James espera que a Coteminas deixe de ter prejuízo até o fim do ano. 

Perfil centralizador

Para estancar de vez a sangria que levou a Coteminas a perder tanto dinheiro nos últimos anos, Gomes da Silva sabe que terá, ele também, de mudar. Há 16 anos na presidência, ele centraliza todas as decisões importantes. Foi dele, por exemplo, o plano de chegar com pompa ao mercado americano. E também foi ele que cuidou pessoalmente do plano de retirada, negociando cada uma das unidades vendidas.

O empresário trabalha até 15 horas por dia. Há mais de dez anos esse estilo de gestão já era considerado anacrônico para uma empresa do porte da Coteminas. Mas, diante da experiência recente, Gomes da Silva decidiu começar a mexer na estrutura da empresa. No fim de 2011, o fundo de investimento Leblon Equities passou a representar os fundos de pensão Previ, Petros e Funcef no conselho de administração.

Juntos, eles têm 13% das ações. O Leblon indicou dois dos nove conselheiros e está por trás da decisão de migrar para o Novo Mercado, segmento da Bovespa em que estão as empresas com os melhores níveis de governança. A mudança deve acontecer em 2013. O fundo também ajudou na contratação do executivo Levindo Santos, com passagens pelos bancos HSBC e Morgan Stanley, como diretor financeiro.

A empresa contratou ainda executivos especializados no varejo, vindos da rede C&A, e montou um conselho específico para a área. Mas Gomes da Silva continua a concentrar os cargos de presidente do conselho da Springs Global e presidente da Coteminas. Assim, se o plano para resgatar a empresa der certo, o mérito será dele. Se der errado, a culpa também

Fonte:|http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1027/noticias/bye-b...

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Esse é nosso futuro :  uma  país de comerciantes. Quantas mancadas esses caras  deram. Dono arrogante  que se  cha  dono da verdade  dá  nisto.  Se não mudar vai fazer,  desculpem o termo, muitas cagadas, e terminar como  começaram:  vendendo  chita importada

Administração é dom , e não ciência. Vc pode potencializar seu dom fazendo graduação, mestrado e MBA, estudar em Harvard, etc..., mas se não tiver o dom nada adiantará. O pai acho que não tinha nem segundo grau e fez a Coteminas. O filho estudou na América e parece que nada aprendeu!

O   que eu ouvir falar  deste  cara  ( ouvi  ok?), é que   é extremanente arrogante  e, como todo arrogante, cercado de  puxa  sacos, que  são os  "yes men". Está  voltando as  origens:   vendedor  de  chita mais sofisticada. Vmaos ver  se  nessa atividade  consegue  sobreviver

Que pena! Foi uma grande empresa enquanto capitaneada pelo "velho" Alencar. A sua diretoria velha guarda foi

um exemplo de comprometimento e amor pelo grupo. O menino se perdeu, não pelo seu orgulho excessivo que

beirava a arrogância,mas pela sua extraordinária inabilidade para lidar com um dos mercados mais complexo e sensível de que se tem conhecimento: O TÊXTIL

eh de se lamentar,uma empresa,que andava bem.e por endiidamento,fechar portas..Preciso a reengenharia,acredito que eles,pularao esta situacao,,Deus os protejam

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