Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XVI

Os titãs da moda

A introdução e estabelecimento da Uniqlo no mercado de retalho americano marcou um ponto de viragem para a marca japonesa, cujo percurso ascendente assenta numa filosofia interna pautada pela consistência e foco na inovação e na sustentabilidade.

Em 2012, a revista Forbes publicou uma série de artigos sobre a Uniqlo e a Zara. Nesse momento, estas marcas de moda encontravam-se já perfeitamente estabelecidas globalmente, mas estavam ainda a dar os primeiros passos nos Estados Unidos da América. Três anos depois, cada uma destas empresas testemunha um crescimento impressionante devido, em grande parte, ao sucesso no mercado de retalho americano.

Posto isto, a publicação americana revisita algumas das ideias discutidas na série anterior relativa a estas empresas, examinando onde elas se encontram hoje e a sua forma de atuação, procurando perceber o que faz da Uniqlo e da Zara, e dos seus investidores, casos de sucesso.

Estilo agnóstico
Desde o início da sua existência, os líderes da Uniqlo assumiram o desígnio de transformar a marca num líder mundial do retalho. Apesar de ambicioso, desde a sua fundação, a Uniqlo mostrou-se à altura de tão elevada missão, afirmando-se como um retalhista de moda premier.

A Uniqlo e a sua empresa-mãe, Fast Retailing, concentraram-se na diferenciação tecnológica e numa abordagem ecológica para o desenvolvimento do produto. Essencialmente, em vez de perseguirem cada uma das tendências emergentes, a Uniqlo tem como objetivo apelar a uma ampla gama de consumidores, primando pela utilidade e um estilo agnóstico – criando produtos que podem ser usados subsequentemente, sem se tornarem obsoletos.

Tendo-se concentrado na longevidade dos produtos, ao invés de perseguir tendências, a Uniqlo tem ciclos de desenvolvimento longos, durante os quais testa constantemente novos projetos e produtos e, em vez de alternar de um fornecedor para outro, aposta na sedimentação de relacionamentos duradouros com os fabricantes. Ocupando um lugar proeminente entre as fileiras da indústria tecnológica, a Uniqlo gera novos fluxos de receitas através da obsolescência planeada de produtos, impulsionada pela inovação tecnológica – desenvolvida e implementada pela própria empresa –, em vez de se focar nas novas tendências da moda. Ao invés de permitir que seja o mercado a ditar a sua oferta, a Uniqlo assume a direção.

Em 2005, a retalhista nipónica entrou no mercado americano com três locais em centros-comerciais de Nova Jérsia. Um ano depois, inaugurou a primeira localização independente nos EUA, no distrito do SoHo, em Manhattan. No final de 2014 – quase uma década depois de ter chegado aos EUA –, a Uniqlo tinha apenas 20 espaços comerciais no país. Esta morosidade é característica da forma de atuação da marca de moda. Como a sua estratégia de desenvolvimento de produtos, a Uniqlo pretendia certificar-se de que as suas lojas físicas estavam calibradas antes de optar pela expansão. E parecem tê-lo alcançado, planeando, atualmente, a duplicação do número de lojas em território americano, com 28 novos pontos de venda esperados até ao final de 2015, elevando o total para 38 lojas Uniqlo nos EUA. A empresa acredita que poderá alcançar 100 espaços comerciais, somando 10 mil milhões de dólares em vendas, nos EUA, em 2020.

O nível de sucesso evidenciado pela cadeia Uniqlo é surpreendente e prima, inicialmente, pela localização. Os três espaços comerciais em Nova Jérsia encerraram logo após a sua inauguração, uma vez que não ofereciam qualquer visibilidade à marca. Porém, com a loja do SoHo no leme, a Uniqlo cresceu. Desde a estreia no SoHo nova-iorquino, as vendas americanas triplicaram. A empresa cresceu de 2,9 mil milhões de dólares em vendas nos Estados Unidos, em 2006, para um recorde de 7,5 mil milhões de dólares, em 2013. Desde então, a liderança da empresa mostra-se extremamente cautelosa na inauguração de novos pontos, concentrando-se em grandes cidades, que lhe permitem obter visibilidade, antes de se estabelecer nos subúrbios.

Sucesso de rua
É extremamente importante para o sucesso das retalhistas que estas adotem uma estratégia omnicanal. No entanto, esta é outra área na qual a Uniqlo navega contra a corrente, optando por se concentrar mais nas lojas físicas do que na plataforma de comércio eletrónico. É, ainda, relativamente nova no segmento de vendas virtual, mas isso não a impediu de encontrar grande sucesso no mundo real.

A Uniqlo tem feito um enorme esforço para valorizar o tempo despendido por um cliente em loja. Submetendo os funcionários a uma formação extremamente rigorosa, adotando uma gestão hermética e dispondo televisões e tecnologia tátil em loja, de forma a auxiliar a tomada de decisão por parte dos clientes, as lojas Uniqlo são diferentes das de qualquer outra retalhista.

Investidores recompensados
Colocando ênfase em produtos de longa duração, inspirados na tecnologia, e adotando uma abordagem inteligente do retalho físico, a Uniqlo e a sua empresa-mãe procuram devolver um valor acrescido aos seus acionistas.

Embora a empresa, com sede no Japão, não tenha ainda divulgado os valores de vendas específicos nos EUA, muito do seu crescimento pode ser atribuído às fortes vendas internacionais (incluindo as vendas em território americano). O grupo Fast Retailing reportou um crescimento das receitas e lucros antes de impostos no primeiro semestre de 2015, ou nos seis meses decorridos entre setembro de 2014 a Fevereiro de 2015. Durante este período, a receita subiu 24,2% em comparação anual, para mais de 7,5 mil milhões de dólares, e o lucro operacional expandiu 40,2%, superando os 1,2 mil milhões de dólares.

Da sua estratégia de retalho físico deliberada à abordagem ecológica subjacente ao desenvolvimento de produtos, a Uniqlo superou todas as tendências de retalho e foi recompensada por isso, devendo, como tal, atrair a atenção de investidores experientes, que poderão beneficiar do programa de expansão no mercados dos americano.

A segunda parte do artigo incidirá sobre as transformações operadas pela marca Zara ao longo dos últimos três anos, desde o momento da sua implementação efetiva em território americano à conquista do sector do retalho internacional.
Parte 2

A Zara emerge como um baluarte da fast-fashion mundial, testemunhando um crescimento notável em território americano, devido à sua estrutura de cadeia de aprovisionamento e estratégia de merchandising inovadora, que contrasta com os demais retalhistas de moda tradicionais.

Em 2012, a Forbes publicou um artigo sobre as marcas de moda Uniqlo e Zara, num momento em que começavam, apenas, a gerar algum impacto no mercado de retalho americano. Três anos depois, revisita estas marcas, avaliando as consequências dessa implementação no seu escalonamento mundial.

A primeira parte desta série é dedicada à marca japonesa, cujo crescimento notável operado em território americano denota uma estratégia consistente e planeada, assente na visibilidade da marca e reconhecimento da inovação como forma de renovação da sua oferta de produtos. (Os titãs da moda - Parte 1)

Cadeia de aprovisionamento dita sucesso
Se a Uniqlo tem os seus olhos postos no horizonte em termos de desenvolvimento de produtos, a Zara prefere as metas de curto-prazo. O líder em moda rápida – um modelo de negócio que visa minimizar o tempo decorrido entre a passagem de uma peça de vestuário na passerelle e a sua disponibilidade junto dos consumidores – concentra-se, exclusivamente, em seguir as últimas tendências, logo que elas emergem, usando uma cadeia de aprovisionamento extremamente ágil para responder à procura do cliente.

A Zara quebrou as regras da cadeia de aprovisionamento de moda tradicional, aglutinando o processo de produção num intervalo de tempo de 10 a 15 dias. A retalhista espanhola recorre ao seu arsenal de fábricas automatizadas, localizadas no seu país de origem, bem como a uma rede de mais de 300 unidade de confeção de pequena dimensão, dispersas por toda a Península Ibérica, Norte de África e Turquia. As fábricas automatizadas produzem, constantemente, produtos inacabados. No momento em que a Zara identifica um novo design, os produtos inacabados são enviados para a sua rede de fábricas subcontratadas, transformando-se em artigos prontos a expedir – um exemplo clássico da aplicação "just in time" de fabricação de moda.

Já em 2004, a publicação Harvard Business Review considerou que as práticas da cadeia de aprovisionamento da Zara eram «questionáveis, se não mesmo completamente loucas», mas não conseguiu conciliar esta afirmação com o desempenho financeiro estelar da marca espanhola. Durante os primeiros anos do século XXI, o lucro líquido da Zara cresceu a uma taxa anual de mais de 20%. Hoje, tem mais de 2.000 lojas e soma 14,5 mil milhões de dólares em vendas globais.

Warren Hausman, da Universidade de Stanford, pode ter finalmente encontrado a resposta. Num artigo publicado no Sourcing Journal Online, Hausman descobriu que o modelo de fast-fashion permite que empresas como a Zara «reduzam as remarcações indesejadas e vendas perdidas ou faltas de stock, permitindo que as empresas aumentem os lucros até 28%».

De acordo com Hausman, a Zara é aproximadamente quatro vezes mais rentável do que a retalhista média, principalmente devido às margens mais elevadas, assim como em consequência de um amplo volume de negócios e um risco de stock reduzido. A Zara prospera no impulso de compradores que perseguem as tendências. Uma vez que os seus clientes sabem o que querem (e querem-no agora), as remarcações da Zara rondam os 15%. Quando se compara esse valor com os 50% a 70% aplicados pelos retalhistas tradicionais, é claro que a capacidade da Zara dar às pessoas o que elas querem, fixando os preços de seus produtos de acordo com o seu valor, permite uma maximização dos seus lucros.

Melhoria contínua
A Zara criou uma cadeia de aprovisionamento que permite adereçar o desafio que todos as retalhistas de moda enfrentam em relação ao elevado risco de criar novos estilos. No entanto, as suas margens poderiam ser superiores se optasse por ampliar a compra de artigos que, sabem, automaticamente, que irão vender bem, e completassem a fabricação na Ásia.

A resposta está nas margens. O custo de um artigo que é produzido em pequenas quantidades, enviado, da Ásia, como um produto inacabado, e terminado na Península Ibérica, é muito superior ao custo associado a uma peça fabricada inteiramente no continente asiático em grandes volumes. Naturalmente, a partir do ponto em que um novo artigo é introduzido nas lojas da Zara, a empresa é capaz de manter as suas remarcações em baixo. Porém, as consequências seriam distintas se a empresa tivesse margens que começam centenas de pontos base acima, antes da primeira venda ter ocorrido.

As verdadeiras empresas de classe mundial começam a perceber que a tecnologia permite a compreensão daquilo que os clientes pretendem – antecipadamente – ao invés de aguardarem para depois perseguirem o que eles estão a comprar.

Zara domina fast fashion
No entanto, a marca de fast-fashion continua a inovar: a Reuters relatou que a Zara pretende inaugurar diversas lojas (incluindo alguns locais de destaque em Manhattan) nos EUA em 2015, consolidando ainda mais a presença da empresa no maciço mercado americano.

O marketing inovador, as compras omnicanal, a proximidade aos mercados europeus e o baixo risco de inventário fazem da Zara uma retalhista especialmente rentável, configurando-a para um crescimento futuro. Em acréscimo, a margem de que a Zara dispõe face aos seus concorrentes, em termos de posicionamento e desempenho financeiro, é notável.

«A H&M é uma das melhores empresas do sector, mas a Inditex é melhor. A Zara vende roupas de design a preços atrativos. A H&M e a sua rival, a Primark, disponibilizam preços mais baixos, mas têm uma linha de vestuário mais básica, porque vender peças de design pode ser arriscado: o que está na moda hoje pode, rapidamente, estar fora de moda amanhã», resume Jack Neele, gestor de carteira da Robeco Global Consumer Trends Equities.

http://www.portugaltextil.com/tabid/63/xmmid/407/xmid/44945/xmview/...

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