Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XVI

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5 Armadilhas para evitar ao fazer parceria com Startups

Ao adicionar startups ao seu portfólio de parceiros, os líderes de TI podem impulsionar a inovação e fornecer soluções digitais rapidamente.

armadilha, alertaFoto: Shutterstock

Os líderes de tecnologia corporativa estão fazendo parcerias ativamente com startups para ajudar a tornar suas organizações mais inovadoras e ágeis. A cocriação com startups pode ajudar a impulsionar a inovação, fornecer aos CIOs acesso a habilidades difíceis de encontrar em tecnologias emergentes e complementar as estratégias de transformação digital. Seu foco e abordagens únicas para a inovação podem tornar as startups parceiras altamente vantajosas na entrega de valor comercial de maneiras que os fornecedores tradicionais não podem oferecer.

“As startups geralmente criam novos produtos e serviços usando menos custos. Trabalhando em estreita colaboração com eles, os líderes de TI podem se tornar mais dinâmicos, proativos, autodeterminantes, autorregulados, flexíveis, fortes, robustos e resilientes”, diz Suresh A Shan, Consultor de Tecnologia da Mahindra & Mahindra Financial Services, empresa financeira não bancária rural indiana com sede em Mumbai. Antes de trabalhar como consultor da empresa, Shan atuou como chefe de inovação digital por mais de uma década.

Mas os líderes de TI devem fazer mais do que simplesmente abraçar a inovação que as startups podem oferecer; eles também devem garantir a continuidade dos negócios e operações sólidas. A pressa em fazer parceria com startups pode resultar em relacionamentos que não estão alinhados aos interesses de ambas as partes, levando a riscos significativos de tecnologia de negócios para um CIO.

Aqui estão algumas armadilhas comuns que os líderes de TI caem ao fazer parceria com startups e como evitá-las.

Selecionando startups com base apenas em tecnologia

Identificar a startup certa para fazer parceria pode ser um desafio. Existem tantas startups competindo pela atenção dos líderes de TI que pode ser difícil filtrar a confusão. Somente no mercado indiano, as startups aumentaram 90 vezes nos últimos cinco anos, de 726 no ano fiscal 2016-17 para 65.861 no ano fiscal 2021-22, de acordo com o ministro indiano do Comércio e Indústria, Piyush Goyal. O mercado de startups dos EUA também está crescendo, com mais de 70.000 startups ativas. A parceria com startups é uma opção para CIOs em todo o mundo.

Com as startups proliferando em serviços de TI, tecnologia financeira, hardware de tecnologia, software empresarial e inteligência artificial, entre outros domínios, saber onde focar sua busca por um parceiro de inovação pode ser difícil.

De acordo com Sushant Rabra, Sócio de Consultoria de gestão da KPMG, “um bom processo de diligência em vários estágios envolvendo os fundadores, clientes, plataforma, entre outros, da startup, é imprescindível para a pré-seleção de uma startup. As empresas organizam hackathons para selecionar startups com base em uma solução técnica. Embora essas iniciativas ajudem a avaliar a maturidade da plataforma, elas ficam aquém em outras áreas. Na ausência de um processo de due diligence em vários estágios, uma empresa pode enfrentar riscos de terceiros. Pode haver casos de violação de IP ou reclamações pendentes contra uma startup, que também podem ocorrer em uma empresa, pois ela usa o mesmo IP. Da mesma forma, as leis de dados digitais são rigorosas; se uma empresa fizer parceria com uma startup que não esteja em conformidade, ela também poderá ser responsabilizada por multa”.

Essa diligência não termina na seleção, acrescenta Rabra.

“Mesmo depois de um projeto ter sido concedido a uma startup após todas as verificações, o processo de due diligence deve continuar em paralelo”, diz ele. “Houve casos de fundadores e funcionários de startups enfrentando casos legais e ações regulatórias. Uma empresa pode correr risco de reputação e associação se fizer parceria com essa startup.”

Negligenciando a volatilidade potencial em parcerias de startups

As startups também podem introduzir mais volatilidade em seu portfólio de parcerias. Por exemplo, uma startup pode funcionar sem problemas por um ou dois anos antes de fechar, devido a vários motivos. Os fundadores podem adotar um novo modelo de negócios ou novos investidores podem entrar com um foco diferente para a empresa. Além disso, o cenário de startups é extremamente competitivo e quando uma empresa se torna bem-sucedida em uma determinada área, muitos outros players entram. Em tal situação, se a startup não adquirir clientes de forma agressiva, pode haver problemas de viabilidade. Qualquer um desses cenários pode resultar em um CIO perdendo capex e arriscando a continuidade dos negócios.

Para se proteger contra esses riscos, os CIOs devem maximizar o poder da marca de sua organização a seu favor. “As startups precisam de grandes logotipos em seus currículos, mas é arriscado para qualquer líder de TI se envolver com elas, pois elas não são conhecidas no mercado e não possuem credenciais impressionantes. A melhor forma, que serve bem para ambas as partes, seria trabalhar com startups em regime de avaliação sem nenhum acordo comercial”, diz Mayank Bedi, Diretora Executiva Assistente de TI do Dalmia Bharat Group, conglomerado indiano com interesses em cimento, açúcar e energia.

Relembrando seu envolvimento com uma startup, quando ele foi líder de TI na fabricante de equipamentos agrícolas VST Tillers Tractors, Bedi diz: “Conseguimos que a startup trabalhasse na automação de atendimento e gerenciamento de visitantes. Não havia nada a perder, pois não éramos comercialmente responsáveis ​​pela startup e, mesmo que ela saísse no meio do caminho, não haveria impacto nos negócios, pois eram projetos não críticos para os negócios. Enquanto isso, a startup precisava provar a si mesma, caso contrário perderia uma grande marca como a VST Tillers Tractors. Ela trabalhou duro e entregou o projeto”.

Uma vez que a startup seja aprovada no processo de avaliação, os líderes de TI ainda devem tomar medidas para se proteger contra assumir muito risco de continuidade, diz ele.

“Para aprimoramentos e melhorias na solução, um CIO pode pagar a startup com base no entendimento mútuo. No entanto, ainda será prudente manter de 10% a 15% do pagamento para que a startup não falhe em entregar o requisito de mudança complexo. Além disso, os líderes de TI devem ter acesso ao código-fonte para que possam implantar o projeto por meio de outro parceiro competente”, diz Bedi.

Tomando o talento da startup como garantido

Os líderes de tecnologia corporativa esperam um fluxo, planejamento e execução completos e adequados de um projeto. “Muitas vezes, as startups fazem grandes reivindicações para conseguir uma conta corporativa. Eles mostram sua receita, referências de clientes e grandes equipes. No entanto, a imagem real surge apenas quando o trabalho começa”, diz Bedi.

E é aí que os fatores de talento ocultos podem desempenhar um papel descomunal ao fazer parceria com startups enxutas.

“As startups geralmente dependem de algumas estrelas de desempenho que podem estar em vendas ou tecnologia. Se esses poucos indivíduos saírem, há um risco de talento para a startup, o que pode impactar suas operações”, diz Rabra.

Para Bedi, foi um choque quando ele descobriu que uma startup com a qual ele estava trabalhando em um projeto não tinha uma equipe de desenvolvimento interna e, em vez disso, contava com terceiros para seus resultados. “Tínhamos feito parceria com uma startup em um projeto de integração de clientes. Um atraso de 15 a 20 dias é aceitável, mas os alarmes soam quando há uma superação significativa dos prazos. No nosso caso, houve um atraso de mais de dois meses”, diz Bedi. “Não apenas a falta de largura de banda, mas também o briefing que a startup recebe da empresa e passa para o terceiro se perde na tradução. Não ajuda que a startup não tenha lido o documento detalhado de requisitos de negócios”.

Infelizmente, é difícil cortar completamente esse risco, diz Bed. “Há poucos líderes de TI que verificam as credenciais de uma startup a ponto de pedir os currículos dos membros de sua equipe. Mesmo que alguns o façam, algumas startups recorrem ao ‘body shopping’”, diz ele, referindo-se à prática de recrutar trabalhadores para contratar seus serviços em uma base tática de curto a médio prazo.

Então, qual é a saída? A melhor abordagem é abrir uma linha de comunicação clara com a startup e garantir transparência. “No meu caso, perguntei à startup qual era o problema que estava atrapalhando o projeto. Uma vez que entendi o problema, consegui a startup, ela estendeu o braço para minha equipe interna para todos virem à mesa e discutirem o projeto e os meios para concluí-lo no prazo. Dessa forma, é possível superar a fluência do escopo, a abordagem desintegrada e os prazos atrasados”, diz Bedi.

Assumindo a segurança cibernética

Um dos maiores riscos na parceria com qualquer organização decorre da segurança cibernética. Mais ainda em parceria com startups, que estão se tornando os principais alvos do crime organizado, pois são percebidas como carentes de defesas robustas contra hackers. Em um mundo conectado, isso pode colocar seus clientes em risco.

De acordo com o relatório State of Startup Security 2022, divulgado pela Vanta, apenas 27% das startups têm uma equipe ou pessoa de segurança dedicada, e 75% dos entrevistados acharam que deveriam melhorar sua segurança. O estudo incluiu mais de 500 líderes de tecnologia de startups.

“Embora haja muito progresso acontecendo em torno da segurança cibernética, não há fim para isso. No final das contas, trata-se de encontrar um equilíbrio entre risco e controle. Para uma grande empresa em um setor regulamentado, como um banco, o apetite ao risco é muito baixo, enquanto uma startup tem um apetite ao risco moderado, pois prioriza agilidade e inovação. Portanto, cabe aos CIOs ver se o apetite de risco de suas empresas combina com o da startup que eles querem fazer parceria”, diz Rabra.

“Para garantir a segurança, a maioria dos CIOs adota uma abordagem compartimentada em que a startup trabalha em um compartimento e a outra infraestrutura crítica para os negócios fica em outro compartimento e ninguém tem permissão para tocar nesse núcleo. Dessa forma, mesmo que ocorra um ataque cibernético, há danos mínimos à empresa”, afirma.

Desafios culturais curtos

Essa armadilha tem mais a ver com a empresa do que com a startup. A cultura das empresas pode ser difícil de mudar. E ao introduzir uma abordagem ou mentalidade de startup na equação, projetos ou transformações podem ser facilmente descarrilados por culturas resistentes à mudança.

“Para uma organização que existe há mais de duas décadas, aceitar algo vindo de uma startup não é fácil. As pessoas em grandes organizações (…) são resistentes à mudança. Então há uma diferença nos estilos de trabalho. Uma grande empresa se move em seu próprio ritmo, enquanto uma startup trabalha com agilidade”, diz Shan, que trabalhou extensivamente com startups na zona rural da Índia.

Aqui, as expectativas da empresa também podem ser um problema, diz Shan.

“Quando se trata dos níveis de customização em um projeto, as empresas têm expectativas irreais de suas startups. Por exemplo, em um projeto multilíngue é difícil trazer mais de 60% de clareza de linguagem para qualquer parceiro. No entanto, tenho visto empresas flexionando seus músculos e empurrando startups para chegar a 90%, o que é quase impossível e leva a atritos. Algumas empresas até ameaçam as startups de uma aquisição”, diz ele.

Para promover a aceitação de novas tecnologias na empresa, Shan utiliza casos de uso ao vivo. “Apresentamos estudos de caso sobre como a tecnologia pode permitir um trabalho mais eficiente. Também incentivamos os usuários, dando-lhes presentes, a adotarem novas tecnologias”, afirma.

“As empresas devem ter uma ideia clara sobre seu processo, política, procedimentos e a finalidade da terceirização para a startup, apoiada em documentação, pessoas e processos. A clareza dos prós e contras do lado corporativo dá mais força para a startup conhecer, construir, planejar e executar o projeto com total confiança”, acrescenta Shan.

Yashvendra Singh, CIO

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