“Quero construir pontes entre o Brasil da tecnologia de ponta e dos unicórnios, e o Brasil dos milhões de desempregados”

[Romildo de Paula Leite]

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Felipe Matos, CEO da Sirius Education.

O mineiro Felipe Matos, 38, é daqueles empreendedores que vale acompanhar de perto. 

Em 2002, ele fundou uma das primeiras aceleradoras do país – o Instituto de Inovação, em Belo Horizonte. Sete anos depois, criou o fundo de investimento Inseed (atual KPTL). Seguiu desbravando com outra aceleradora, a Startup Farm, em São Paulo. Em seguida, passou para o lado do poder público e assumiu o programa Start-Up Brasil. Lançou um livro em 2017…

Felipe só parou quando sofreu um Burnout em 2017 e precisou se afastar, ficando em um período sabático entre 2018 e 2019. 

“Foi um processo muito doloroso de reflexão sobre o mito do empreendedor super-homem, que trabalha 20 horas por dia… e o quanto isso pode ser tóxico

Entre 2019 e 2020, ele atuou na In Loco (depois desmembrada, a scale-up teve uma parte vendida para a Magalu e outra que hoje atende por Incognia), dessa vez não como founder, mas como head de produtos e depois de desenvolvimento de negócios.

Agora, em 2021, ele voltou a empreender. Ele se uniu a Rafaela Herrera, Fernando Americano e Arnobio Morelix para fundar e ser CEO da Sirius Education, definida por ele como a “universidade de tecnologia do futuro”. Mesmo no pós-pandemia, a edtech pretende seguir um modelo 80/20: 80% remoto (misturando conteúdos síncronos e assíncronos) e 20% presencial.

A proposta da Sirius é amenizar uma dor específica do mercado: a escassez de profissionais sêniores na área de desenvolvimento de softwares e a consequente armadilha em que as empresas se encontram de ter que formar esses profissionais dentro de casa.

“Por sermos focados nisso, podemos acelerar o desenvolvimento de carreira, fazendo com que o profissional vá do júnior ao pleno, e do pleno ao sênior, mais rapidamente”

A Sirius foi concebida dentro do conceito de fellowship, ou seja, com formação de comunidades – em que se aprende com professores, mentores e também com os colegas de turma – focadas em trilhas específicas de conhecimento em tecnologia.  A empresa vai oferecer micro-certificações de seis meses cada, mesclando teoria e prática, para levar os profissionais do nível básico até o sênior em dois anos. O primeiro curso, Ciências de Dados e Inteligência Artificial, começará na primeira quinzena de outubro (inscrições por aqui) e vai custar 17 500 reais.

Segundo Felipe, a seleção dos alunos tem como princípio criar turmas diversas sob o ponto de vista de gênero, raça e background social. Para viabilizar isso, o modelo da Sirius combina alunos que pagam mensalidades, bolsistas integrais e empresas interessadas em contratar os alunos formados em troca de patrocínio de bolsas.

Com sede em Belo Horizonte, no hub de inovação Órbi, a Sirius logo deve desembarcar em São Paulo e Florianópolis. “Queremos ter 20 escolas pelo Brasil”, diz Felipe.

Confira a seguir o bate-papo dele com o Draft.

Depois de passar 20 anos empreendendo como líder, como foi atuar em um negócio que não foi fundado por você, a In Loco, entre 2019 e 2020?
Foi muito legal estar na In Loco porque eu já tinha muita experiência trabalhando com startups, mas sempre do zero ao um – da ideia até as primeiras etapas de crescimento. A In Loco estava na fase seguinte, do crescimento, fase pré-unicórnio. 

Esse era um universo que eu conhecia por fora, nunca tinha trabalhado nele. Falo que foi meu “ano de cachorro”: em que um ano vale por sete! 

Aprendi muito sobre as dificuldades de contratação por que passa uma scale-up que está dobrando de tamanho e precisa contratar gente desesperadamente. Ao mesmo tempo, você não pode abrir mão da cultura. 

Muitas vezes, as vagas ficam abertas por longo tempo, porque faltam profissionais qualificados. Dali veio boa parte do entendimento mais prático [do problema] que, depois, a Sirius viria tentar resolver. 

Você já se preocupava com a questão da formação antes disso?
A educação e a escola estão na minha vida desde muito cedo. Sou filho de professores. Minha mãe foi professora da Educação Infantil por 30 anos. Meu pai é sociólogo… O que fiz foi colocar a educação como foco.  

Mesmo no Instituto de Inovação, ou quando fui para o fundo de investimento [Inseed], a gente montou um programa de treinamento que se chamava MBI – Master of Business Innovation, que fizemos com todo mundo que trabalhava na empresa, aos sábados, a cada 15 dias.  Pegamos os currículos dos MBAs – MIT, Harvard e Stanford – e criamos o nosso curso sobre inovação.

Depois, na Startup Farm, mais que uma aceleradora, a gente era uma escola, principalmente nos primeiros ciclos, em que os empreendedores precisavam muito do be-a-bá. Hoje, a aceleração está um pouco diferente, porque os empreendedores e empreendedoras já estão mais maduros e maduras. 

Quando eu estava entrando no Start-Up Brasil em 2013, também entrei para o processo do programa de liderança da Fundação Estudar. Foram mais de 800 inscritos e eu fui um dos oito que chegaram à final. Tive uma sabatina com o Jorge Paulo Lemann, que me perguntou: “qual era o meu sonho grande?”. 

Lembro muito desse momento… Pensei um pouco e respondi que queria fundar a universidade do futuro. “A educação do futuro precisa de mais empreendedorismo, mais tecnologia, um olhar mais humano” 

Depois, ele perguntou de quanto eu precisava para fazer isso – uma ótima pergunta de se receber de Jorge Paulo Lemann, diga-se de passagem. Não lembro exatamente o que respondi, mas ele deve ter gostado. Eu passei e hoje, oito anos depois, chegou a hora de tirar o sonho grande do papel.

Além dessa bagagem, viver a dor de uma scale-up foi o que levou você, então, a fundar uma escola de tecnologia?
A Sirius vem de muito mais do que essa percepção da In Loco do problema. A percepção ajudou a entender o tamanho da dor, sob o ponto de vista da oportunidade. 

De um lado, há muitas empresas de tecnologia, um setor que cresce insanamente e na pandemia cresceu muito mais. E de forma até um pouco cruel para as empresas brasileiras, muitas de fora procuram desenvolvedores, pagam em dólar e as saídas acontecem. 

Se a gente não qualificar pessoas para preencher essas vagas, o ecossistema começa a bater no teto, não tem mais para onde crescer. E esse é um problema que traz uma oportunidade grande sob o ponto de vista social. 

Minha sensação é a de que a gente vive em dois Brasis. O Brasil da tecnologia, que tem milhões de vagas, crescimentos recordes, unicórnios, bilhões pra lá e pra cá… E o Brasil real, que está enfrentando uma das crises mais graves com desemprego. Temos uma oportunidade – uma obrigação – de construir pontes entre esses dois Brasis 

Como a gente qualifica essas pessoas do “lado de lá” para que elas preencham essas vagas tão importantes do “lado de cá”? 

Precisamos disseminar o conhecimento de tecnologia no Brasil para fazermos parte dessa nova revolução pós-industrial, com uma força maior de automatização, IA — e chegarmos mais forte em todos os setores. Formar pessoas passa a ser um dos nossos desafios mais importantes enquanto país. 

Nesse processo, existe uma oportunidade de tentarmos corrigir gaps sociais… Nosso ecossistema é pouco diverso, muito masculino, branco e heterossexual. Junto com a inclusão tecnológica, precisamos fazer um projeto de inclusão social e de aporte de diversidade no ecossistema.

Você acredita que essa necessidade de formação em tecnologia já é algo amplo no “Brasil real”? Ou esta percepção ainda está muito atrelada ao nicho de quem trabalha com tecnologia?
Acho que está cada vez mais fora do nicho. Tenho visto cada vez mais pessoas tomando consciência do poder do uso da tecnologia, até porque ela está, a cada dia mais forte e presente nas nossas vidas. 

Quando eu comecei, 20 anos atrás, não tinha smartphone, não tinha internet direito. A gente está [agora] em um mundo absurdamente mais conectado. O interessante é olhar para o futuro e entender que esse nível de conectividade, gostemos ou não, vai aumentar ainda mais. 

Agora, tem um ponto aqui. Uma coisa é entender a importância da tecnologia. Outra é se perceber como protagonista no processo de construção da tecnologia… 

O que estamos vendo na Sirius, principalmente nesses grupos das classes C, D e E, é que é preciso ser feito um trabalho de ampliação de visão de mundo, apresentar outras bolhas para eles, para que eles entendam um pouco mais desses aspectos — e também se sintam como alguém que pode, sim, fazer alguma coisa [em tecnologia]

Temos desafios de educação do lado mais técnico, principalmente pensando em escala. Como vou pegar pessoas que vêm da Educação Básica do Brasil – e às vezes terão dificuldade para interpretar um texto ou analisar um gráfico – e ensinar tecnologia? 

Além disso, há o lado de habilidades socioemocionais, comportamentais, [são] seres humanos que precisam ser muito trabalhados, até em autoestima. Temos aprendido bastante sobre isso para construir caminhos.

A Sirius Education começou a operar em janeiro deste ano. Como foi a jornada para tirar o negócio do papel?
Primeiro, eu decidi voltar a empreender. Mas até [decidir] voltar a empreender em educação — e em educação para tecnologia –, foi um processo. Passei a pensar na equipe a partir de março de 2020. Eles foram entrando aos poucos.

Rafaela [Herrera], encontrei virtualmente no Startup Week, no qual fomos mentores. Ela estava no Cubo, de onde saiu em dezembro para ficar na Sirius full time. Depois de um tempo, veio Fernando [Americano] que estava saindo da operação da Le Wagon. Arnobio [Morelix] entrou há cerca de 2 meses. 

Eu estou em Belo Horizonte; Arnobio, no Vale do Silício; Fernando, em Nova Lima, aqui pertinho de BH; a Rafa está em São Paulo. Mas a gente trabalha juntos todos os dias, nesse retrato do novo empreender

Fizemos uma primeira rodada de captação para começar e entender mais sobre os mercados. Falamos com potenciais alunos – várias personas – e com muitas empresas para entender as dores do lado da contratação. Por exemplo: Qual é a diferença de um profissional júnior para o pleno, e do pleno para o sênior? Onde é mais difícil contratar? O que acontece quando uma seleção não é bem-sucedida? 

Tudo isso para desenhar um modelo de negócios que fizesse sentido e resolvesse alguns problemas que a gente enxergava. 

Qual é o modelo de educação da Sirius?
Existem dois mundos no processo de educação em tecnologia. De um lado, o mais tradicional, nas universidades, com cursos muito longos, de quatro ou cinco anos, uma base teórica maior — porém com uma metodologia e modelo menos engajador, mais distante da prática, e currículos desatualizados. 

Do outro lado, temos os cursos livres e bootcamps, muito mais acelerados, voltados para a empregabilidade — mas que acabam sendo rápidos demais. Muita gente sai do bootcamp com o instrumental e vai para a prática como júnior e precisa de um tempo no mercado para se tornar um profissional pleno, quiçá sênior 

Por isso, conversando com as empresas, vimos que elas conseguem contratar júnior, mas não pleno e sênior. Assim, precisam desenvolver esse profissional dentro de casa, o que é difícil, porque não é o core business, demanda tempo e dinheiro — e afoga ainda mais os profissionais plenos e sêniores que a empresa tem e que precisam dar suporte para desenvolver esse júnior. 

Muitas vezes, a empresa sofre também com a rotatividade. Depois de investir tempo para formar o júnior, ele acaba indo para outra. O que vimos foi que esse processo precisava de mais continuidade. 

Então, criamos essas micro-certificações que vão se somando para ir do júnior até o sênior. Nossa proposta é entregar uma formação completa em dois anos. Queremos ter um pouco da profundidade da academia com a velocidade e o olhar de empregabilidade dos bootcamps 

Nesse primeiro curso de seis meses vamos entregar do zero ao júnior. Depois, vamos para um aprofundamento de prática e assim por diante. 

Que outras defasagens na formação dos profissionais do setor a Sirius pretende suprir?
O que a gente vê muito também do lado das empresas é que elas contratam baseadas em hard skills – conhecimento, experiência – mas têm que trazer comportamento, um lado que a gente não aprende muito na escola e na faculdade. 

Na Sirius, temos um olhar transversal. Vamos desenvolver comunicação, feedback, alinhamento de expectativas, todo o processo de trabalho em equipe, gestão, além de alguns elementos que têm um componente técnico, mas são processos superimportantes que a gente não vê na faculdade 

Por exemplo, como se pega o software que está funcionando no servidor de teste e o sobe no ar para a produção? E se der um problema, como se volta para a versão anterior? Existe um controle de versões? Como se dá manutenção em um código que não é seu? Como eu documento o meu código para que ele possa ser bem mantido posteriormente? 

São coisas superimportantes que separam os juniores dos plenos e seniores — e que a gente não vê nas escolas. Então, estamos trazendo esses elementos para dentro do processo de formação da Sirius, para conseguir entregar profissionais mais prontos, e mais rapidamente. 

Por fim, há um aspecto um pouco mais humano de desenvolvimento de carreira. Eu via os exemplos do Ensino Médio nos EUA, que tem a figura do conselheiro para o aluno de vez em quando falar das expectativas de carreira. Essa pessoa ajuda a dar caminhos, falar que tipo de profissão seguir… Sempre fiquei abismado de aqui [no Brasil] não ter nada disso 

A gente vai para faculdade, muitas vezes, criando expectativas e sem ter um conhecimento dos caminhos de carreira, de futuro e até de autoconhecimento para se entender e ajudar escolher. Na Sirius estamos colocando trilhas de desenvolvimento de carreira ao longo de todos os cursos também!

Que modelo de precificação vocês usarão? Como pretendem dar mais acesso a pessoas de fora da elite econômica?
Estamos testando uma série de modelos. Hoje, os cursos são pagos e para cada pagante, a Sirius abre duas bolsas. Tanto um pagante está viabilizando o ensino de outros dois bolsistas, quanto também temos trazido empresas interessadas em bancar essas bolsas, que podem ser parciais ou integrais. 

Como opção adicional, estamos trabalhando com parceiros que conseguem financiar o curso em até o dobro do tempo da formação. Se falamos na formação completa de dois anos, ela pode ser paga em até quatro anos, inclusive com modelos do tipo “pague depois que estiver empregado” etc. 

Temos uma cartela de opções de modelos de negócio e precificação para atender diferentes perfis. O desafio é conseguir fazer um processo de seleção que possibilite esse matching. 

A ideia da Sirius não é ser uma escola necessariamente voltada para um perfil de profissionais de baixa renda — mas, sim, ser uma escola inclusiva. Queremos que ela seja uma escola voltada para quem tem interesse e aptidão para trabalhar com tecnologia e onde o background social não seja uma barreira 

Queremos receber todo tipo de pessoa que tenha o perfil para entrar nessa área, independente do nível social, raça ou qualquer outra marcação.

Você trouxe bastante a questão da diversidade. Como esse tema se encaixa na sua vida pessoal?
Acho legal comentar o meu lado marido do Lucas Rezende e de ter me tornado papai do Luis Fabiano, de 8 anos. Somos uma família não-tradicional – dois pais adotando uma criança negra. 

Isso me fez crescer e pensar muito em que mundo eu quero construir para o meu filho. Em que mundo eu quero que ele esteja? 

LGBTQIA+ é uma diversidade muito específica, porque, exceto no caso das pessoas trans que não têm essa possibilidade, as pessoas “invisibilizam” a própria sexualidade para se encaixarem no padrão. E, poxa, não é isso que eu quero para o meu filho. A minha família não está escondida 

Teve um momento importante de sair do armário, apesar de eu nunca ter escondido minha orientação sexual. Mas houve uma hora em que eu disse a mim que precisava declarar publicamente e trazer essa discussão também como alguém, que de alguma forma, tem uma representatividade… 

Se você não se declara, não está valendo. Você abre um espaço[ao se declarar] para outros que vêm depois. E abre também a discussão de inclusão e diversidade.

Com a Covid-19, as empresas se deram conta de que inovação é o caminho para sair da crise e que a tecnologia é enabler para isso, coisa que as startups estavam carecas de saber. O que esse segmento de empreendedores pode trazer de novidade para o mercado agora?
Sim, as startups já estavam carecas de saber e muitas empresas já sabiam. Agora, entre saber e saber fazer e conseguir fazer tem um longo caminho. E é difícil para a grande empresa porque, como diria Clayton M. Christensen em O Dilema da Inovação, a inovação traz um dilema que é o da eficiência… 

São justamente os elementos que fizeram as empresas serem bem-sucedidas que as impedem de inovar. Elas precisam ser muito eficientes e para isso precisam criar processos. Para ter escala com eficiência, os processos precisam ser padronizados — então, não pode sair das caixinhas, as fases, tudo muito bem estruturado

Ou seja: os ambientes supereficientes dificultam a inovação, que é basicamente um processo de experimentação, de tentativa e erro.

Hoje, já se fala em organizações ambidestras, que conseguem operar bem no modelo da eficiência, da escala e da operação — e também no modelo da inovação, do risco, da experimentação e alta disrupção.

Só que é difícil porque são cabeças diferentes e é preciso coordenar as duas muito bem para combinar esses dois macroprocessos dentro de uma organização só. Esse é o principal desafio. E, no final do dia, fazer tudo isso gerindo gente — porque, no fundo, tudo são pessoas. 

No modelo operacional as pessoas são pecinhas, os processos são mais cartesianos, é mais fácil substituir. Mas quando se vai para um modelo mais criativo e sutil, as pessoas são ainda mais importantes, a complexidade de gestão aumenta muito. E a gente [o ser humano em geral] não é muito bom em fazer isso. 

Precisamos ser pessoas melhores para sermos bons gestores de pessoas. Tem um aspecto de desenvolvimento humano superimportante para esse futuro todo funcionar. As empresas, muitas vezes, ainda veem seus colaboradores [apenas] como aquela metade profissional. A gente precisa começar a se ver como um todo

A pandemia ajudou em algumas coisas e acho ótimo ver os filhos voando nos colos dos pais em conferências do Zoom, a campainha tocando, a pessoa saindo… Sabe, dá uma humanizada. No fim, todo mundo é gente! Mitos foram quebrados, esse dress code, a aura de poder que não comunica muito com o outro lado.

Quando a gente pensa em diversidade, é isso também. É pensar que uma pessoa LGBTQIA+ às vezes não tem um espaço em que ela se sente segura para ser ela mesma, naquele ambiente. Temos muitos aspectos culturais que precisam entrar. 

O processo de inovação tem muito mais a ver com isso do que implementar um funil de stage gate. Isso é processo — e processo as empresas sabem fazer. Mas o lado humano, que tem os aspectos culturais, esse caldo de muitos seres humanos juntos, é o mais difícil e é onde as empresas mais patinam. Acho que elas subestimam essas necessidades. E é por aí que precisamos caminhar.

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