Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XII

Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XII

"As companhias prestam muita atenção ao custo de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de não fazer nada."

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"As companhias prestam muita atenção ao custo de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de não fazer nada."
(Philip Kotler)

O Professor Eliseu Martins (Departamento de Contabilidade e Atuária da Universidade de São Paulo) diz o seguinte: Muitos dos conceitos básicos utilizados na Contabilidade de Custos são bastante aplicáveis às empresas comerciais - tanto os conceitos por trás da tradicional visão dessa matéria quanto os mais modernos (muitas vezes melhores estes do que aqueles, muitas vezes não - dependendo da forma com que são utilizados e também dos objetivos almejados).

E, segundo Mohamed Hussein da University of Connectcut, existem três objetivos principais nos negócios: gerar lucro, vencer a concorrência e satisfazer os clientes.

Parece simples não é? Mas, para conseguir os dois primeiros, precisamos nos sair bem no terceiro. Por meio de uma compreensão apurada da estrutura de custos da empresa, pode-se usar a informação sobre esses custos para desenvolver estratégias que permitam produzir a mais alta qualidade possível com custo mais baixo e, desse modo, obter uma vantagem competitiva.

De acordo com Shank e Govindarajan (1993), a administração estratégica de custo combina três questões: 1) Em que posicionamento estratégico um negócio compete – pode ser a partir de baixo custo (liderança em custos) ou da superioridade do produto (diferenciação do produto); 2) Análise da cadeia de valor, que abrange tanto um foco externo (fornecer análise da cadeia de custos para a empresa e para o cliente) quando um foco interno, que vai além da produção, incluindo numa ponta o desenvolvimento do produto e na outra o marketing; e 3) Direcionadores de custos que vão além do conceito tradicional, segundo o qual o montante de saída é que seria o direcionador.

Seguindo uma ou outra dessas duas estratégias, as empresas requerem diferentes tipos de sistemas de custos, pois têm focos distintos. Uma empresa que lidere em custos precisa manter controle rigoroso de seus custos e encontrar continuamente maneiras de reduzi-los. Por outro lado, uma empresa que se diferencie pelo produto irá requerer um sistema que lhe permita monitorar a freqüência e a velocidade de introdução de novos produtos e também a eficiência do processo de desenvolvimento de produtos, dos custos do ciclo do produto e dos custos de marketing. É importante destacar que uma companhia que se caracterize pelo baixo custo precisa, mesmo assim, manter um nível mínimo de qualidade para poder competir. Custo baixo não significa produto barato (valor agregado).

O cliente quer valor percebido e, além do mais, e cada vez menos, o consumidor não compra produto de qualidade inferior, seja qual for seu preço.

Lembrando sempre que o consumidor de hoje quer, cada vez mais, um produto pronto, isto é, que ele não precise acabar de construir o seu produto em um dos “Call Center” da vida que as empresas nos oferecem como castigo por ter adquirido o produto dela.

A empresa que adota uma estratégia de liderança em custos tem por objetivo tornar-se o produtor de custo mais baixo do setor. O líder em custos pode definir preços que lhe permitam tirar toda a vantagem de sua eficiência de custos. A vantagem principal de uma estratégia de liderança em custos é que o líder pode ameaçar os concorrentes com uma guerra de preços se eles não se comportarem bem.

Uma empresa líder em custos tem de dispor da informação necessária para poder controlar, com lupa, se seus custos de produtos e ou processos estão de fato eficientemente baixos. Sistemas de custeio baseado em atividades são usados para identificar direcionadores de custos e medir custos de modo preciso. Para controlar e reduzir custos emprega-se orçamentos operacionais e técnicas de melhoria contínua. A melhoria contínua transforma-se em um modo de vida. A Toyota, por exemplo, para baixar os custos e evitar o aumento de preço, redesenhou o Camry a fim de reduzir o número de seus componentes e foi capaz de oferecê-lo pelo preço do ano anterior. Shank e Govindarajan (1993) recomendam que uma empresa líder em custos deva enfatizar a importância de orçamentos equilibrados, o papel do custo do produto como um argumento para tomar decisões sobre preços e a importância de analisar os custos da concorrência.

Uma empresa que adota uma estratégia de diferenciação busca fazer com que os clientes percebam que seus produtos são superiores aos da concorrência e, assim, disponham-se a pagar preços mais altos para fazer frente ao custo da diferenciação. Cooper (1994) notou que uma vantagem competitiva sustentável numa estratégia de diferenciação requer barreiras contra imitações, o que nem sempre é possível no atual ambiente competitivo. O presidente da Codman & Shertleff, uma subsidiária da Johnson & Johnson especializada em material cirúrgico, lamentou o fato (Simon, 1987)

“No passado, nos concentrávamos em produzir bens de qualidade superior; e o mercado estava disposto a pagar o que fosse para ter o melhor. Mas o cenário mudou; o desvio de rota foi geral. Estamos tentando nos adaptar a uma situação na qual os médicos e hospitais vivem sob grande pressão para se tornarem mais eficientes e eficazes em termos de custos”.

A engenharia reversa e a rápida reação de empresas enxutas ante os novos produtos da concorrência tornam temporária a vantagem competitiva. Para defender sua posição, uma empresa diferenciadora é forçada a introduzir novos produtos rapidamente. Mas os clientes podem não estar preparados para substituir seu equipamento nem dispostos a pagar um ágio. Um bom exemplo é o processador Pentium, produzido pela Intel. O período entre as sucessivas gerações de chips está ficando cada vez mais curto; a Intel está tendo trabalho para convencer o mercado de que a melhor capacidade de seus novos chips é realmente necessária e tem de procurar oferecer preços mais baixos (Business Week, 22 de março de 1999).

Para enfrentar o desafio de volumes menores e preços mais baixos, essas empresas precisam de informação para contrabalancear a necessidade de pesquisa e desenvolvimento e de controlar os custos de pesquisa e desenvolvimento.

Infelizmente, a informação é um tópico escasso em muitas empresas. Tenho presenciado nesses últimos anos até empresas que simplesmente multiplicam, ainda, a matéria prima por três e, assim, estabelecem o preço de venda. Tenho assistido também empresas que formam os preços de fora pra dentro e, depois, desenvolvem o produto com aquele preço de venda indicativo... Percebem, então, tardiamente, que a conta não fecha e aí então surgem os famosos “milagres” na composição de custos e preços deixando, conseqüentemente, montanhas de ralos abertos para “vazamentos”, perda de mercado e prejuízos incalculáveis que, na sua maioria, são compensados na sonegação, colocando a empresa e seus proprietários em riscos constantes.

Controle e falta de objetivos e conceitos claros e bem definidos são ferramentas também quase inexistentes na maioria das empresas nas quais tenho prestado serviços como consultor. Bastam algumas semanas de acompanhamento, questionamentos e cobrança e as falhas, ineficiência, carência de comprometimento e de espírito de equipe, funcionários desqualificados, ausência de treinamento e de liderança, etc., começam a brotar em abundância. Em muitos casos “a vaca já foi pro brejo”. O pior é que o empresário nunca quer enxergar o que acontece e o que aconteceu e coloca no consultor o título de “salvador da pátria”. Ainda mais desesperador é que isso tem que acontecer de maneira que seus honorários e bens pessoais fiquem intactos...

Ora, façamos uma conta simples: Faturamento bruto de um determinado período menos tributos não recolhidos é igual a estoque de impostos certo?... ; pois é, “nunca se sabe” onde estão esses recursos, mas, o dono está rico e a empresa mesmo decrépita e decadente tem que continuar sendo a eterna “galinha de ovos de ouro” e recuperar tudo o que está por ser (quando já não está) perdido pela empresa!...Há casos em que tanto a empresa como “o dono” estão pobres e isso ocorre quando o gestor além de não recolher os tributos transforma-os em descontos para enfrentar a concorrência ou como forma de levantar dinheiro rápido no mercado quando já não tem mais crédito nas instituições financeiras.

Nesses momentos vem o desespero visto que a possibilidade de salvamento não é possível. Criam-se então, mais procedimentos engenhosos para “tentar tapear” ainda mais o fisco enquanto a “gestão dos negócios” vai ficando de lado juntamente com seus valores, ética, funcionários, critérios, conceitos, controles, objetivos, mercados, clientes, fornecedores e etc.

É certo que a legislação tributária do nosso país agencia práticas sujas para satisfazer os gananciosos, assim como a nossa CLT que, ao invés de facilitar e ajudar o mercado a contratar, atrapalha... A legislação tributária é antiquada e acaba sendo, em muitos casos, um “tiro pela culatra para o país”. “Contudo e apesar de tudo, “sonegar” está ficando cada vez mais fora de moda” e, felizmente, perigoso. A empresa deve estar preparada para assumir suas responsabilidades sociais e formar custos e preços. Controlar COM LUPA todo o processo e ter compradores e vendedores, para não dizer todos, de boa qualidade e com “visão macro e comprometimento como negócio e não apenas com as suas “pontas”. Por outro lado, ter custos e preços bem formados sem o conhecimento do seu mercado e canais de distribuição é inócuo.

O empresário deve compreender que já não se admite mais a construção de um produto que não gere LUCRO (RIQUEZA) por si só... Se a conta não fecha é porque o custeio e precificação estão mal determinados e os controles são imperfeitos ou o planejamento desse produto, se é que existe, foi mal produzido. Por conseguinte, o produto nem deveria ter surgido.

A melhor proposta é sempre um planejamento criterioso, cauteloso e inteligente desde a primeira reunião para a construção de qualquer produto; uma engenharia tributária bem arquitetada e atenta, acompanhada de especialistas prontos para agir e reagir em sua revisão e na utilização, de maneira profissional, das oportunidades que a própria legislação oferece... Os “astutos” não terão mais espaço, na medida em que a globalização evolui, a competitividade se faz cada vez mais cruel e emerge um consumidor mais instruído e exigente.

Bons negócios sempre,

Postado por Moacir Zanini - BLOG às 05:22 0 comentários

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