Impor o medo é o modelo de gestão preferido da liderança

[Romildo de Paula Leite]

A gestão de comando e controle está mais sofisticada e ganhou uma embalagem politicamente correta nas empresas, que pode não ser a mais eficaz. Em novo conteúdo divulgado para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre a capacidade do líder gerir a diversidade de interesses das pessoas, diminuindo as inferências do que é melhor para os profissionais de sua equipe, dando liberdade para que os mesmos possam mudar de área e crescer na empresa.

A nova dinâmica dos negócios impulsiona velozmente a reformulação dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas nas organizações.

O indivíduo como protagonista da carreira e com autonomia para explorar oportunidades na organização é a visão mais atual sobre o desenvolvimento de carreira. Os movimentos laterais na estrutura, a participação em projetos e a rotação mais frequente de atividades são estratégias para permitir que as pessoas encontrem satisfação e possam construir seus projetos.

Esse modelo dinâmico e fluído exige líderes preparados e que encorajam suas equipes a explorar oportunidades. No entanto, não é o que ocorre.

Um recente estudo global conduzido pela Gartner mostrou que 63% dos gestores não incentivam suas equipes a explorar oportunidades internas. Quando analisamos os funcionários, os dados são similares: 65% dizem não estar confortáveis para discutir oportunidades de carreira com seus líderes, pois afirmam ter medo de que isso possa ser interpretado como traição ou desinteresse nas atividades que fazem e, como consequência, sofrerem represálias e terem seus empregos ameaçados.

É aí que a deprimente necessidade de agradar o chefe vem à tona. O receio de sua transparência pode custar caro.

Outro dado interessante da Gartner é referente aos principais pontos de atrito ou desconforto na carreira. Para 41%, o “desenvolvimento de carreira e oportunidades” é o principal. Isso revela que a falta de perspectiva aparece como fator principal para a perda de engajamento e pedidos de demissão. A cientista comportamental e professora da Harvard Business School, Francesca Gino, nos seus estudos sobre curiosidade, vai pela mesma direção.

Embora 92% dos profissionais entrevistados por ela digam que curiosidade e exploração ativa são fundamentais para o desenvolvimento da carreira, apenas 8% dizem sentir liberdade para discutir e explorar caminhos diversos na empresa. Quando questionados sobre o motivo de não praticarem essas competências, dizem que o medo de perder prestígio com o seu chefe pode ser fatal.

O medo se manifesta de várias formas. O assédio moral foi, em boa parte, reduzido nas empresas, seja pelo aprendizado decorrente de ações judiciais, regras de conduta e a própria evolução dos negócios que não aceitam mais líderes que gritam ou atormentam as pessoas. No século XXI, o medo é imposto de forma mais sutil e indireta.

O “Efeito Lúcifer”, descrito pelo psicólogo Philip Zimbardo, está mais presente do que nunca. São comportamentos que geram receio e desconfiança nas equipes. A gestão de comando e controle ganhou uma embalagem politicamente correta. As mensagens ocultas destroem a cultura de desenvolvimento das pessoas e levam os funcionários a perceberem que se tiverem outros interesses serão retaliados na primeira chance.

O chefe jurássico, em tom indireto, repele o desejo, o propósito e a satisfação do time. Nesse cenário caótico em que brindamos a inteligência artificial e o avanço da tecnologia, mas gerimos as pessoas como no século passado, precisamos direcionar energias para rever políticas que não combinam com essa nova dinâmica. O líder de hoje não fica com o time por muito tempo. É aquele que favorece os movimentos internos. A capacidade de lidar com a diversidade de interesses das pessoas e não impor seu modelo ou inferir o que é melhor para os outros é uma das dimensões do líder contemporâneo.

Dar visibilidade a posições que surgirem e fazer processos seletivos internos com transparência favorece a construção de um ambiente de desenvolvimento e credibilidade. Essa percepção de futuro, que permite a realização de projetos, é a única forma de gerar engajamento e alta performance.

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