O Sonho da Excelência Operacional

[Textile Industry]

Fonte:|administradores.com.br|

Foi-se o tempo em que as empresas eram consideradas conjuntos integrados de recursos – seus principais ativos contábeis – no sentido
de alcançar objetivos organizacionais. O assunto do momento são as
competências: são elas que governam os recursos e os tornam produtivos e
rentáveis

Temos empresas nacionais que alcançaram um padrão mundial de excelência, mas a grande maioria ainda precisa ter acesso à farta pedagogia do sucesso que o Prêmio Nacional de Qualidade pode oferecer.
Já fui juiz do prêmio e sei perfeitamente que podemos aprender muito
conhecendo como nossas melhores empresas galgaram todas as duras
avaliações do PNQ. E todas elas começaram com uma nova e diferente
maneira de lidar com as pessoas que nelas trabalham.

Precisamos deixar de tratá-las na média aritmética como recursos humanos de maneira
uniforme e padronizada como se fossem meras commodities e introduzir
variabilidade e diversidade para privilegiar suas diferenças
individuais. Sobretudo meritocracia. Foi-se o tempo em que as empresas
eram consideradas conjuntos integrados de recursos – seus principais
ativos contábeis – no sentido de alcançar objetivos organizacionais.

O assunto do momento são as competências: são elas que governam os
recursos e os tornam produtivos e rentáveis. Recursos são importantes,
mas não possuem o dom da atividade própria ou da inteligência. São
inertes, estáticos e sem vida própria. Hoje, os recursos constituem a
plataforma ou base sobre a qual agem as competências. São as
competências que lhes dão aplicabilidade, adequação, destinação e
alcance de retornos desejáveis. Isso dá uma idéia da importância das
pessoas no jogo empresarial e da necessidade de uma nova e diferente
gestão de talentos. E isso significa um desafio formidável para muitas
empresas, uma profunda e radical mudança cultural e administrativa.
Cultural por que se trata de mentalidade.

Quase sempre os problemas para alcançar a excelência empresarial residem nos seguintes desafios, para citar apenas alguns deles:

1. Saber onde estão localizadas as habilidades e competências: em geral, as empresas sabem perfeitamente onde estão localizados seus recursos e quais os seus colaboradores que conseguem alcançar metas e
objetivos e que merecem recompensas para manter a continuidade das
operações. Isso faz parte de sua tradicional avaliação do desempenho.
Mas ignoram onde estão exatamente localizadas as habilidades e
competências críticas para o negócio. Cada empresa, além de saber onde
estão localizadas as pessoas em suas áreas ou níveis de atividade,
precisa saber exatamente quais são os seus colaboradores dotados de
habilidades básicas como criatividade, julgamento e espírito crítico,
senso prático de aplicação, capacidade de organização, coordenação de
esforços, espírito empreendedor, capacidade de impulsionar os outros.

Em uma era em que os processos (continuidade e manutenção) estão migrando rapidamente para projetos (inovação) em função das rápidas mudanças, cada projeto requer uma adequada mistura e composição de
várias e diferentes habilidades e competências para que seja
bem-sucedido. Muitos executivos se preocupam com as pessoas que
constituem suas equipes de trabalho. Estão preocupados em liderar, focar
metas e objetivos, impulsionar as pessoas, integrar o trabalho. Mas
ainda prevalece neles a noção vaga e imprecisa de que existe um estoque
de talentos nas prateleiras do organograma e não sabem distinguir
claramente quais são as habilidades e competências necessárias para cada
projeto. O problema quase sempre esbarra nessa mistura e composição dos
componentes da equipe, pois as empresas sabem quem está na área de
finanças, marketing ou produção, mas não sabem quem possui as
habilidades e competências exigidas pelo projeto.

2. Eliminar ou reduzir as barreiras organizacionais: as empresas precisam aprender como reconfigurar quatro tipos de fronteiras organizacionais:

Fronteiras verticais: são os andares, pisos e tetos que separam as pessoas em níveis hierárquicos, títulos, status e classificações. A hierarquia de autoridade cria barreiras internas dentro da empresa e que
precisam ser removidas. A forte diferenciação do poder cria hoje mais
problemas do que soluções.

Fronteiras horizontais: são as paredes internas que separam as pessoas em blocos ou silos separados por funções, unidades de negócios, grupos de produtos e/ou divisões ou departamentos. A departamentalização
cria barreiras internas e que precisam ser derrubadas ou pelo menos
flexibilizadas. Não é por ai que se obtém sinergias. A organização
precisa funcionar como um sistema aberto e integrado e não mais como um
conjunto de órgãos independentes, separados e pouco relacionados entre
si.

Fronteiras externas: são as paredes externas que separam a empresa de seus clientes, fornecedores, comunidades e outros grupos externos. O conceito atual de empresa é envolvente e integrador. As
empresas bem-sucedidas estão eliminando suas barreiras externas e
incentivando o relacionamento com clientes em uma ponta e com
fornecedores na outra para alcançar uma maior e melhor integração
externa. As fronteiras organizacionais – seja através da TI ou da web –
estão se tornando cada vez mais fluidas. As organizações estão assumindo
cada vez mais a abrangência de redes e sua conectividade com o mundo
externo.

Fronteiras geográficas: são as paredes culturais decorrentes de diferentes regiões e países que também funcionam no tempo e no espaço. A globalização impõe a derrubada dessas fronteiras geográficas sob pena
de redução de mercados e de oportunidades. Por esta razão, muitas
empresas estão deixando de ser nacionais ou multinacionais para se
tornarem negócios globais.

O segredo está em derrubar barreiras e construir pontes para melhorar a integração das pessoas e equipes e proporcionar melhores resultados.

3. Eliminar barreiras da gestão: a maioria dos executivos gasta menos de uma hora por mês para discutir a estratégia, missão, visão e valores organizacionais. E muito menos do que isso para discutir sobre
pessoas e como impulsioná-las ou aplicá-las ao negócio. Em muitas
empresas a gestão está distante das operações cotidianas da base. Algo
separado e um verdadeiro corpo estranho para a maioria dos
colaboradores. Talvez seja por isso que mais de 75% dos problemas
empresariais acontecem no piso da pirâmide.

4. Eliminar barreiras de comunicação: as pessoas desconhecem ou ignoram completamente aquilo que é realmente de valor para a empresa. Recebem pouca ou inadequada comunicação e participam muito pouco das
decisões ou rumos que a empresa precisa tomar. É preciso colocar as
pessoas on line e não in line. O alinhamento das pessoas faz parte da
construção das condições vitais para alcançar a excelência. Mas para
isso é preciso comunicar mais e melhor. Em uma sociedade onde as redes
sociais e interativas estão se expandindo enormemente, as empresas ainda
apresentam falhas nas comunicações internas e externas.

5. Reduzir as barreiras quanto à visão de futuro: apenas uma pequeníssima porcentagem dos gestores conhece a estratégia da empresa, compreende sua missão e participa da sua visão de futuro. A maioria
trabalha apenas no cotidiano. E poucas empresas dão o valor merecido aos
valores humanos ou sociais do negócio e quase nunca conseguem casar
seus valores com a missão ou visão de futuro. Além disso, poucos
executivos sabem sintetizar de forma simples e objetiva o escopo e a
vantagem competitiva da empresa. Se o líder não consegue, então ninguém
mais o conseguirá. Sem objetivos definidos as pessoas ficam perdidas no
meio do caminho sem saber para onde ir. Lidar com pessoas começa com a
preparação de gestores capazes em termos de liderança, coaching,
mentoring e empowerment para obter o máximo rendimento das pessoas e
oferecer a elas os esperados retornos de seus investimentos individuais
ou grupais em termos de atividade, criatividade, inovação e resultados.
Mais do que isso, de missionários, visionários e empreendedores internos
para levar a cabo as mudanças que precisam ser feitas na organização.

6. Reduzir as barreiras das próprias pessoas: apenas uma pequena parte das pessoas recebe incentivos e recompensas relacionados com a estratégia, cumprimento da missão, contribuição à visão de futuro
(objetivos) e com a prática dos valores organizacionais. Essa falta de
reforço positivo e contínuo impede o engajamento e comprometimento das
pessoas e facilita sua alienação com relação ao trabalho a ser feito.

Essas são algumas das razões pelas quais as pessoas costumam pensar como empregados e não como parceiros do negócio ou como fornecedores de conhecimentos e de competências ou ainda como provedores
de valor agregado. E, com isso, o sonho da excelência operacional fica
apenas na cabeça de alguns executivos.

[Carlos Roberto Araújo Daniel]

Muito bom, e principalmente a mais pura verdade o artigo, poucos sabem porque, e para que "estão alí", simplesmente "estão", e assim sendo, os resultados e objetivos ficam cada vez mais tímidos.