Veterana em crises

[Textile Industry]

Fonte:|epocanegocios.globo.com|

A Votorantim superou recessões severas durante os anos 30, no pós-guerra e nos conturbados anos 80. A turbulência atual é o grande desafio para o novo modelo de gestão, criado e testado somente em tempos de prosperidade

A montanha-russa em que vive a Votorantim ilustra bem o turbilhão que transtorna a intimidade das empresas – e lhes traz desafios severos. A crise não poupa ninguém. Segundo o indiano Nayan Chanda, professor da Universidade de Yale, a perícia e a competência nos negócios serão testados de forma enérgica nos próximos meses ou anos. É impossível prever o rumo dos acontecimentos. “Crises são tempestades criativas de destruição”, diz Chanda. “Vêm para testar o sistema, derrubando estruturas sobrecarregadas e obsoletas, ao mesmo tempo em que criam novas visões e oportunidades. Após a tormenta, sempre emergem vencedores e perdedores. Nessa crise, não será diferente.”

A responsabilidade da terceira geração em guiar os negócios em meio à tormenta tem um peso extra – seus antecessores, os pais, tios e o avô, conseguiram ser especialmente hábeis nos momentos de turbulência. Boa parte do que a Votorantim é hoje foi fruto de reações criativas a fortes crises. Na década de 30, quando o mundo amargava a Grande Depressão, a Votorantim, então uma indústria têxtil, aproveitou para investir na diversificação. Capitaneada pelo empresário José Ermírio de Moraes, deu início à construção de uma fábrica de cimento em 1933, lançou as bases para a instalação de uma empresa química em 1935 e passou a atuar no setor siderúrgico em 1937. A visão naquele momento – não só do grupo, mas do governo – era desenvolver a indústria nacional e garantir insumos à expansão do Brasil. Quando a paz e a prosperidade do pós-guerra emergiram, na década de 50, a Votorantim havia se tornado uma indústria de base.

Nos anos 80, durante a chamada década perdida, o grupo promoveu um dos mais violentos ajustes de custo de sua história. Dessa vez, o comando estava com a segunda geração dos Ermírio de Moraes: José Filho, Antônio e Ermírio, além de Clovis Scripilliti, marido de Maria Helena, a única mulher entre os Ermírio de Moraes de sua geração. Em 1989, o grupo fez a estréia nos negócios com laranja. Em 1988, ingressou no setor de papel e abriu uma corretora, que três anos depois se transformaria em banco. A estratégia, então, era contornar a hiperinflação, a falta de crédito e o marasmo econômico, assegurando fontes de receita com serviços financeiros e exportações.

SUPERAÇÂO

Novamente, a reinvenção do negócio em meio à turbulência funcionou. Enquanto outros portentos do capitalismo brasileiro sucumbiram à abertura e à estabilização que se seguiu, na década de 90, a Votorantim estabeleceu-se como símbolo da competência nacional frente à concorrência externa. “A Votorantim está hoje entre as empresas mais modernas e competitivas do país”, diz Gil Maranhão, diretor do grupo franco-belga Suez Energy no Brasil, um dos maiores conglomerados da área de energia no mundo.

Nesse período, a terceira geração já trabalhava ao lado dos pais e participou ativamente do processo de reorganização. “Nossa geração viveu intensamente todas as grandes crises que o Brasil enfrentou nos últimos 25 anos – do risco da hiperinflação, na década de 80, ao intervencionismo dos vários planos econômicos, com troca de moedas, tablitas e congelamento de preços”, diz Carlos. Os mais jovens assumiram o comando de fato em 2001 e, nos anos que se seguiram, tiveram a seu favor um dos mais longos ciclos de prosperidade global da história. O consumo e o preço das matérias-primas atingiram altas históricas. Desde aquela data, o grupo Votorantim cresceu em média 22% ao ano. Carlos reconhece que o momento atual é atípico até para quem já viveu outras crises, mas ainda prefere preservar o otimismo. “Esta crise é, sem dúvida, um teste severo não só para o Grupo Votorantim e para o nosso modelo de gestão mas também para todos os países e empresas do mundo, em todos os setores”, diz Carlos. “Mas a palavra superação não consta do título do livro dos 90 anos do grupo à toa – essa tônica forjou nossa história desde o início.”

Para entender a confiança dos Ermírio de Moraes no futuro do negócio é preciso compreender seu passado. Três pilares sustentam a trajetória da Votorantim ao posto que ocupa hoje na economia.

O primeiro deles é praticamente imperceptível para quem não conhece o grupo por dentro. Trata-se do sistema de governança, que mudou completamente a estrutura de comando e – teoricamente – preparou-o para trancos como o de agora. É o legado da atual geração para o futuro do negócio. Fruto de quase uma década de negociação entre a terceira e a segunda geração dos Ermírio de Moraes, o grupo implantou um sistema de conselhos que harmoniza interesses e ações entre os familiares e os negócios. A estrutura é considerada tão engenhosa que garantiu à Votorantim o prêmio de melhor empresa familiar de 2005, conferido pela suíça IMD Business School. Nunca uma empresa da América Latina havia sido destacada pela instituição. O sistema também conquistou a admiração de outras famílias de empresários. “A nova geração criou um modelo de gestão extremamente criativo”, diz Pedro Lafer, acionista e conselheiro da Klabin, amigo de longa data dos Ermírio de Moraes. “Ela conseguiu não apenas perpetuar o negócio mas também os valores construídos ao longo dos anos por seus pais e pelo avô, o velho José Ermírio de Moraes.”