É quase consenso dizer que o mercado de altíssimo luxo não conhece crise nos países emergentes. Por conta disso, alguns donos de marcas que têm como clientes o público AAA+ desfizeram suas parcerias com empresários locais e vieram, eles mesmos, explorar o mercado brasileiro. Mas, numa indústria orientada por tantos elementos sutis, as coisas não são assim simples. O anedótico “praia de paulista é shopping center”, por exemplo, virou um problema para Ermenegildo Zegna, presidente da lendária marca italiana de ternos finíssimos e afins. “Para ser honesto, nosso plano era ter dez lojas no país, mas agora eu já acho que seis [a quantidade atual] é demais. Provavelmente três teria sido suficiente”, diz, ao se queixar da distribuição limitada de seus produtos. O empresário, que veio ao Brasil para um fórum de negócios (o HSM Family Business), é neto e homônimo do fundador da grife, que tem 543 lojas em mais de cem países (sendo 303 próprias e o resto franquias) e faturou 1,27 bilhão de euros no ano passado. Na conversa a seguir, ele fala sobre os dois lados de manter a companhia sob o controle do clã, as legiões de brasileiros que compram em Miami e o desafio de inovar num negócio em que a tradição conta tanto.
Onde o luxo está vendendo bem agora? O luxo está devagar. Desacelerou nos últimos dois trimestres de forma global. Os Estados Unidos estão ok, melhorando aos poucos. A Europa está mais ou menos. A China desacelerou e a Coreia também. O Japão e Cingapura melhoraram um pouquinho. A Rússia caiu, assim como a Turquia. O Brasil está estável. O México também. Nosso mercado costumava crescer dois dígitos. Agora você tem sorte se crescer um dígito. É uma nova realidade, mas temos de continuar otimistas.
Em que nichos a marca busca novos consumidores? Existe uma tendência universal para o casual. A gente chama isso de ‘esportificação’ [sportification, na entrevista original].
Como você procura novos clientes nesse cenário? Nos inserimos na tendência. Não é a primeira vez que isso ocorre. Nos anos 90, começou o casual friday, as corporações deixavam as pessoas ir sem gravata. Nos EUA, principalmente. A Europa é mais independente. Na Itália, as pessoas usam roupas esportivas para trabalhar, tipo jaqueta com polo. Sempre foi assim. Hoje, mais de 50% do faturamento da Zegna vem do casual chique e de acessórios, não de looks formais. Estamos em acessórios, roupas esportivas e licenciamentos, temos óculos, perfumes. Outra maneira de atrair novos clientes é a venda online. Podemos crescer nisso e atingir os jovens. Estamos no online há três anos. Meu filho mais velho criou uma startup de acessórios em Palo Alto, na Califórnia [a Everlane]. Era cofundador e agora se juntou a nós, vai ser o responsável por melhorar as vendas online. Será o chefe dessa área. Ele é jovem, foi bem na startup e se juntou à Zegna nesse verão.
Que tipo de item de luxo está vendendo bem nos países emergentes? A moda casual está indo melhor do que o formal. A linha de couro também vai bem.
Como está o negócio no Brasil? Muitas indústrias estão desapontadas com o país. Eu também. Eu esperava mais. Nosso plano era ter dez lojas, mas agora eu já acho que seis [a quantidade atual] é demais. Provavelmente três teria sido suficiente.
Por quê? Porque luxo não é algo que emergiu tanto quanto o resto do mercado. Os brasileiros preferem consumir o luxo fora do país.
Pela diferença de preço? O preço tem a ver… Mas eles preferem comprar fora mesmo. Têm mais tempo. Também encontram mais itens. De qualquer forma, nossas expectativas aqui eram melhores.
Os brasileiros compram muito em Miami. Isso é ruim para você? Depois dos americanos, os brasileiros são nossos maiores clientes lá. Então não é ruim. Vou abrir uma segunda loja em alguns meses.
Com vendedor brasileiro? Com certeza.
Qual é o plano para o país agora? É não abrir mais lojas e melhorar a produtividade das que existem. Em Curitiba, abrimos há seis meses. No Shopping JK [em São Paulo] também. Queremos ter certeza de que vão render, porque foi um investimento alto. Nós compramos as franquias há cinco anos. Éramos franqueadores, compramos e criamos uma organização Zegna Brasil. E então abrimos essas novas lojas. Como disse, foi um investimento significativo.
Pode dizer qual foi o investimento? Não revelamos números. É o mérito de ser uma empresa privada.
E o lado ruim de permanecer privado? Por exemplo, não acessar mais capital e, talvez, não ter a melhor governança? Em primeiro lugar, eu controlaria o negócio mesmo se ele se tornasse público. Virar público não mudaria em nada a forma como tocamos o negócio. Já somos bastante abertos, trabalhamos em trimestres, embora os números sejam divulgados apenas para os donos e o conselho. Já somos disciplinados, temos metade dos membros do conselho de fora da família. Temos uma governança moderna.
E a parte financeira? Temos nosso family office e autofinanciamos o negócio. Só trabalhamos com dinheiro nosso. Até hoje, funcionou bem. Não temos planos de vender o grupo, nem de fazer aquisições.
Como a inovação é tratada num negócio em que a tradição é tão importante? Deixamos uma janela aberta para nossos funcionários trazerem novas ideias.
Pode dar um exemplo? Veja o ‘tech merino’. Há alguns anos eu estava em São Francisco [EUA] visitando meu filho e descobri que os jovens californianos são loucos por lã. Para muitos, lã é para velhos, como eu. Eu achei interessante, porque muitas tendências começam na Califórnia. Mandei uma mensagem para nosso time de criação e eles vieram com esse produto genial, que se chama ‘tech merino’. É uma lã tecnológica, que você pode usar para tudo. Quero colocar online, tenho certeza que vai ser um sucesso. É um exemplo simples de como as coisas nascem. O que ajuda na inovação é sermos uma companhia têxtil. Somos totalmente integrados, das ovelhas que temos na Austrália ao costureiro na Itália. Então, posso colocar uma ideia no mercado em seis meses. A lã foi uma ideia minha, mas a inovação pode vir de outros dentro da organização.
Mas essa ideia atingiu novos consumidores, o pessoal de tecnologia na Califórnia, por exemplo? eu imagino que seus principais clientes sejam advogados, pessoas do mercado financeiro… Não, não. Empreendedores. Arquitetos. Artistas. Atletas. Celebridades. Vamos dos 20 aos 80 anos, porque o produto tem qualidade…
Tenho certeza que sim. Mas eu não vejo isso… [Interrompe] Talvez porque você está no Brasil. Porque o Brasil continua… Aqui nosso negócio é limitado. Mas vá para os EUA, a Alemanha, até para o México. No México, fazemos muito mais negócios do que no Brasil. Minha aposta era que agora, após três anos [abrindo lojas], o Brasil seria maior [em vendas] que o México, mas não é.
Por que aqui é limitado? É cultural? Até por uma questão de distribuição. Você só consegue comprar coisas de luxo em shoppings. Quantos bons shoppings tem aqui? Quatro? Quantas pessoas ricas saem andando pelas ruas para comprar? Elas preferem shoppings.
Mas isso é diferente no México, por exemplo? Boa pergunta. Talvez no México existam mais shoppings [de luxo]. Mas vá para Barcelona ou Paris. São cidades em que você pode andar. A calçada é maior que a rua. O espaço para os carros é pequeno. Vá à Champs Élysées [em Paris]. Onde tem uma Champs Élysées no Brasil? Zero. A gente abriu uma loja perto de um Fasano, na rua Haddock Lobo [em São Paulo] e teve de fechar. Tinha muitas marcas de luxo ali, nenhuma ficou. Não tem tráfego de pessoas. Luxo tem a ver com tráfego. As pessoas têm de passar, ver, vestir, experimentar.
Qual loja vai bem aqui? [Shopping] Iguatemi sempre funcionou, desde o primeiro dia. Porque tem tráfego. O Village [Mall] começou devagar, mas está chegando lá. Leblon sempre foi bem.
Seu filho tem interesse em assumir o negócio? A próxima geração é bastante numerosa. Espero que mais deles se juntem ao negócio. Mas precisam se preparar. E tem de haver oportunidade. Se houver, posso oferecer tanto para você quanto para meu filho. Não pegamos pelo nome, mas sim pela capacidade. Ele já trabalha há seis anos, a maior parte do tempo nos EUA, tem uma boa experiência.
Como você foi escolhido? Comecei na empresa aos 27 anos e acho que tinha a característica certa. O conselho é metade independente e metade família, e a parte independente é muito importante. Eu fui escolhido por mérito, acredito. Sem nepotismo. Ficamos com a meritocracia.
Quanto a Zegna vai crescer esse ano? Acho que vamos crescer um dígito. Tenho o câmbio contra mim. Perco três pontos percentuais de faturamento por causa do maldito câmbio. No mundo todo. O dólar caiu [frente ao euro], o real caiu, o yen caiu. E eu tenho meus custos em euro. O euro está muito forte e ficando mais e mais [forte]. Na Zegna, 90% a gente exporta, mas o euro é só 30% do faturamento, então luto contra 60%. Em 2013, isso custou três pontos. Nesse ano, mais três pontos. Ainda assim, espero crescer um dígito, o que me deixaria feliz. Acho que 2014 vai ser um ano duro. Espero que mude em 2015. Eu sou ‘bullish’ com o dólar, não ‘bearish’ [ no jargão de Wall Street, significa que ele aposta na alta da moeda americana]. Vejo um dólar mais forte no futuro, porque não há razão para o que está acontecendo.
Fonte: Época Negócios
