Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XIII

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Na Amaro, superapp não está na estratégia
Para Eduardo Terra, presidente da SBVC, varejista se beneficia da explosão da demanda online durante a pandemia para impulsionar vendas.

Por André Sollitto

Em um momento em que todos querem se tornar superapps, para aumentar a frequência dos consumidores e a recorrência das compras, a retailtech Amaro, conhecida pelas linhas de roupas e calçados para o público feminino, resolveu trilhar um caminho diferente dos marketplaces generalistas: oferecer uma plataforma capaz de agregar marcas alinhadas com a proposta da empresa dentro do nicho de mercado do lifestyle.

“Todos querem ser um superapp, mas nosso objetivo é ser um canal inteligente para as marcas”, afirma o cofundador e CEO da Amaro, o suíço Dominique Oliver, ao NeoFeed.

A principal diferença da Amaro para outros marketplaces é a curadoria. Não basta apenas querer vender dentro do site. É necessário passar por um processo que diz se a marca está alinhada com alguns princípios.

Entre eles, é preciso ter relevância cultural e propósito, oferecer produtos de qualidade e inovadores a preço justo e ter uma preocupação com a sustentabilidade. Tudo isso com uma experiência padronizada. “Não queremos ter um monte de ‘sellers’, com 20 páginas de produtos iguais, fotos ruins e prazos diferentes”, afirma Oliver.

Todos os produtos dos vendedores parceiros são fotografados pela própria pela equipe da Amaro e cada marca ganha uma página dentro do site com identidade visual relacionada ao marketplace. A parte logística também é de responsabilidade da Amaro, o que garante preços e prazos únicos.

O modelo de negócios da Amaro prevê a cobrança de um fee sobre as vendas desses parceiros. Oliver não abre o valor exato, mas diz que é uma taxa “padrão do mercado”. Mas, a partir do momento em que a marca entra na plataforma, ela passa a ter acesso a dados inteligentes, bem como à infraestrutura de logística.

Nos últimos meses, a empresa desenvolveu o que chama de brand center, uma plataforma de onboarding para as marcas interessadas em vender na Amaro. A análise de dados, como presença online e catálogo, é feita de forma digital. De acordo com Oliver, o processo todo, do contato inicial à oferta na plataforma, leva entre três semanas e quatro semanas. A aprovação final, no entanto, é feita por profissionais da Amaro.

Esse processo foi acelerado por conta da mudança de posicionamento da Amaro como marca de lifestyle. Além das roupas e calçados, seu principal negócio, a empresa oferece também objetos para casa, itens de cama, mesa e banho, produtos de beleza e bem-estar, além de suplementos, chás e cafés.

A oferta é dividida em produtos da marca própria e empresas parceiras. No setor de roupas e calçados, a Amaro trabalha majoritariamente com a marca própria, com produção terceirizada. A empresa também vai produzir alguns dos produtos para casa sob a marca AMAROhome. Já a seção de beleza e bem-estar será composta apenas por outras marcas.

Hoje, são 150 marcas presentes na plataforma. A meta para 2021 é chegar a 300 marcas parceiras. O setor de moda, dominado pelas peças próprias, tem apenas nove parceiros cadastrados, como as bolsas artesanais da Catarina Mina e as roupas de yoga da Yogini.

Na categoria de bem-estar estão a Desinchá e a Kicoffee, de suplementos alimentares. Entre os produtos para casa estão as louças da BoldEye e as peças de decoração da Casa Libre. A maior parte dos parceiros, no entanto, está em beleza, como a sueca Foreo, a americana Biossance e a japonesa Shiseido.

“A Amaro tem um verniz de prestígio. Quando abre sua plataforma, está validando aquelas marcas”, afirma Carlos Ferreirinha, presidente e fundador da MCF Consultoria. “A própria plataforma deles é bem desenhada para a proposta de oferecer outro conceito de moda, mais acessível e democrática.”

A oferta de novas categorias começou a ser testada no ano passado com algumas marcas parceiras. Oliver conta que a expansão das verticais era um plano antigo, mas que foi retomado principalmente por conta das demandas que surgiram durante a pandemia. “A nossa cliente já gosta da experiência da Amaro, mas buscava outros produtos que não oferecíamos”, diz ele. A previsão para 2021 é aumentar as vendas em 50% – a empresa não informa o faturamento.


Loja da Amaro em que o cliente prova as roupas, mas a compra é feita em um ambiente online

As informações de compra das novas categorias também vão ajudar a dar maior robustez ao banco de dados da empresa, que trabalha com algoritmos que analisam o histórico de pedidos, dados demográficos e a própria navegação das clientes. O objetivo é fazer recomendações mais assertivas. Dos 450 funcionários, cerca de 60 trabalham diretamente na área de tecnologia.

Além da plataforma online, que representa 85% do faturamento da empresa, a Amaro tem também 16 “guide shops”, como são conhecidas as lojas físicas espalhadas por São Paulo, Rio de Janeiro, Campinas, Curitiba, Porto Alegre, Belo Horizonte e Ribeirão Preto.

Nelas, as consumidoras podem ver as peças de perto e experimentar as roupas, mas não saem com o produto. A compra é feita em um ambiente online, e a entrega vai direto para suas casas. A pandemia atrapalhou o cronograma de inauguração das próximas unidades, mas ele será retomado neste ano. A próxima loja será em Brasília.

Dos bancos de investimento para a moda

Antes de fundar a Amaro, em 2012, o suíço Dominique Oliver passou oito anos nos Estados Unidos, onde trabalhou em bancos de investimento como UBS e Houlihan Lokey. Nesse período, entrou em contato com marcas de roupas e se apaixonou pelo segmento. Quando decidiu empreender, achou que o Brasil ofereceria mais oportunidades para inovar e se mudou para cá.

Veio para São Paulo, onde começou a aprender português, e montou a estratégia para criar a Amaro em parceria com o também suíço Lodovico Brioschi, que trabalhou na área de soluções para a América Latina do Credit Suisse, e Roberto Thiele. Apostou no mercado de e-commerce, ainda incipiente em 2012, e usou recursos da família para começar a operação.

A Amaro surgiu com uma proposta omnichannel de venda direta ao consumidor. A estratégia era ter novidades semanais. Alguns produtos eram lançados em tiragens menores, como teste de mercado, e incorporados ao catálogo de acordo com a aceitação. Hoje, oferece uma mescla entre itens essenciais, sempre disponíveis, e coleções sazonais.


O suíço Dominique Oliver, cofundador e CEO da Amaro

Essa agilidade ajudou a marca a ajustar sua oferta de produtos em meio à pandemia. Roupas sociais, por exemplo, foram menos demandadas. Já moletons e roupas de ginástica, mais confortáveis, tiveram um aumento significativo na procura. Em 2020, a empresa teve um aumento de 56% em relação a 2019 na aquisição de novos clientes.

Por já estar posicionada como marca focada na venda online, também acabou beneficiada pela explosão de demanda do setor registrada durante a pandemia. “Além de dar uma relevância muito maior para o digital, a pandemia fez com que muitas pessoas comprassem online pela primeira vez”, diz Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC).

As empresas que já estavam preparadas para essa nova onda de consumidores, se saiu melhor, na visão de Ferreirinha, da MCF Consultoria. “Todo mundo que já tinha se movimentado a fazer bons exercícios no digital potencializou resultados”, afirma. “Mas o mercado de moda online vem crescendo de forma consistente há pelo menos três anos em incremento de acesso, velocidade e reverberação.”

Mas a concorrência está aumentando. E ela vem de grandes grifes com capital aberto na bolsa. No final de 2020, a Arezzo&Co lançou seu marketplace, ZZ Mall, que já nasceu com a ambição de se tornar um superapp. A empresa criou também um fundo corporate venture e comprou a Troc, startup paranaense que atua no segmento de economia circular.

O grupo Soma, dono de marcas como Animale, Farm, Maria Filó, entre outras, captou R$ 1,82 bilhão desde a abertura de capital realizada em julho de 2020, e comprou a NV, marca digital da empresária Nati Vozza. O objetivo agora é reforçar o canal, considerado muito aquém de seu potencial.

Fonte: Neofeed

http://sbvc.com.br/na-amaro-superapp-nao-esta-na-estrategia/

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Respostas a este tópico

A verdade é que não tem produtos a meu ver....

A indústria vem a muito tempo pulverizando sua mão de obra , baixando custos de produção etc...

Os pequenos produtores são mais ágeis e mais criativos , além de  contar com o domínio da produção...

Para grandes marcas essa queda na mão de obra , bem como a concorrência tem sido desastroso .

Tentam entrar de qualquer maneira no mercado on com plataformas e vendendo produtos dos antigos fornecedores bem como novos criadores.

Acontece que: 

Se sou capaz de produzir, não faz sentido "aliar a plataforma deles", por outro lado essa debandada é mesmo por perda de fidelidade do publico a tais marcas.

O dinheiro que gastam nisso deveria ser empregado a revitalização da marca e a capacidade de produção... 

Um bom produtor jamais vai aliar a marca dele novamente a essas empresas, isso é estratégia logica a longo prazo so será um magazine virtual que em nada favorece as marcas aliadas a eles.

Essas empresas estão trabalhando com seus fluxos de caixa apenas tentando reaver o que ja foram.

Mas a estratégia conta com concorrência ainda maior  que é o próprio produtor poder criar e comercializar sem ter de se aliar a nada ou a ninguem.

So que isso tem um problema serio o custo para a produção têxtil a curto prazo , porque sem volume sem tecido, sem tecido sem qualidade sem qualidade sem mercado.

MAS DUVIDO QUE VÃO CONCORDAR COMIGO AFINAL ESTAMOS PRESOS EM UM MERCADO ONDE A COMUNICAÇÃO ENTRE VENDAS E PRODUÇÃO JA NÃO FAZ SENTIDO .

PRESOS NO PASSADO SEM PODER INVESTIR NO FUTURO . 

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