Famílias retornam ao controle de suas redes varejistas após gestão profissional

[Romildo de Paula Leite]

Mesmo com consultorias para preparar sucessores, dificuldades podem permanecer. Os conflitos com sócios e herdeiros continuam ativos e, comumente, o executivo contratado é colocado em xeque.

Por Sheila Hissa

A sucessão, inevitável em todas as empresas, continua sendo muito sofrida e difícil para o fundador ou sucessor da primeira geração. O processo dói mesmo quando o CEO reconhece que sua expertise não responde às mudanças do mercado e não alcança o avanço das tecnologias, a tomada de decisões com base em dados e a adoção de metodologias para implementar novos modelos. E, ainda que entenda a necessidade de agregar novos conhecimentos à companhia e de injetar sangue novo, o caminho percorrido normalmente provoca avarias.

Há anos várias empresas têm feito a lição de casa, mas nem sempre com sucesso. Embora contratem consultorias para preparar sucessores dentro da família e implementar práticas de governança e mesmo recorram a headhunters para atrair executivos do mercado, as dificuldades permanecem. Às vezes até pioram. Os conflitos com sócios e herdeiros continuam ativos. Comumente, o executivo contratado é questionado e colocado em xeque.

Filhos ou sobrinhos são retirados de seus cargos, e o fundador volta à liderança, num ciclo de avanço e retrocesso que geralmente desgasta acionistas, funcionários e a própria companhia. Avanços e retrocessos são previsíveis em qualquer processo de mudança, mas um dia (não muito distante) tudo se acomoda e a empresa segue mais atual e lucrativa. Ou não, depende do caso.

Marise Araújo, conselheira de empresas e ex-executiva de grandes redes do varejo alimentar, acredita que a alternância no estilo de liderança pode ser boa para a companhia. Para ela, muitas companhias conduzem o processo com eficiência e bons resultados. Porém há casos em que é preciso ter cuidado para não perder o foco nem a visão estratégica amplificada. Caso contrário, a própria organização pode sofrer com as mudanças.

José Barral, também conselheiro de empresas, ele próprio um ex-CEO de uma rede familiar, entende que a sucessão pode sofrer percalços pela própria complexidade do processo, mas acredita que a governança tem de ser verdadeiramente entendida e assimilada pelo CEO, pelos sócios e pelos herdeiros. “O papel de cada um na empresa, e também do conselho e dos conselheiros, precisa estar bem claro e fortemente enraizado”, argumenta. “Adotar a governança, sem convicção e aprofundamento, é algo ineficaz.”

O papel dos conselheiros

Os conselhos administrativos ou consultivos são fundamentais nas empresas e no avanço de um projeto sério de governança corporativa. José Barral e Marise Araújo, especialistas em varejo, conselheiros de empresa e membros do Grupo Conselheiros SA Varejo (serviço de aconselhamento da SA), apontam alguns desses benefícios:

• Os conselhos são fundamentais para conferir equilíbrio ao processo de sucessão, servir como o fiel da balança e abreviar a curva de aprendizado
• Eles dão espaço ao diálogo entre os sócios e permitem a eles pensar na empresa e entender o que está em jogo e o que pode ser mudado e alcançado
• Alicerces de qualquer programa de governança, eles contam com conselheiros independentes, sem interesses, que trazem sua experiência para discutir propostas e estratégias benéficas à empresa em longo prazo
• Os conselheiros não têm envolvimento sentimental, mantendo distanciamento e isenção, o que permite mediar o conflito de forma mais efetiva e propor ações mais racionais aos sócios e herdeiros
• A principal função do conselho é garantir a perenidade da organização ajudando a definir uma boa liderança, a melhor estratégia e garantir a saúde financeira da companhia

Fonte: S.A. Varejo

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