Industria Textil e do Vestuário - Textile Industry - Ano XIV

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O que a NRF Converge ensina para o varejo brasileiro?

O que a NRF Converge ensina para o varejo brasileiro?

Para Eduardo Terra, presidente da SBVC, digitalização e reinvenção do supply chain são legados positivos que o atual momento deixa para as empresas

Redação Renato Müller

Estando mais próximos da saída da pandemia do que do seu início, e com o andamento da vacinação aumentando a confiança da população e das empresas, o atual momento do varejo já é de preparação para o pós-pandemia. Nos Estados Unidos, a National Retail Federation (NRF) projeta um crescimento entre 10,5% e 13,5% nas vendas do varejo em 2021, impulsionadas pela digitalização das empresas.

“Estamos saindo da crise com um cenário de desequilíbrio”, comenta Eduardo Terra, presidente da SBVC. “Vale tanto para o varejo americano quanto para o brasileiro”, acrescenta. Segundo ele, enquanto empresas digitalizadas e flexíveis souberam aproveitar o momento para acelerar sua inovação e se aproximar dos clientes, outras ficaram pelo caminho. “Temos um grande número de varejistas tradicionais em recuperação judicial no Brasil, e isso demonstra que a crise atingiu cada um de uma forma diferente”, comenta.

Falando durante evento virtual promovido pela BTR-Varese para analisar os principais insights do NRF Converge, realizado pela NRF virtualmente na semana passada, Eduardo Terra e Alberto Serrentino, vice-presidente da SBVC, afirmam que o varejo brasileiro precisa estar atento a seis grandes tendências estratégicas:

1 – Como será varejo pós-pandemia

Depois que a pandemia estiver controlada, o que acontecerá com a vacinação maciça da população, continuarão ganhando espaço as empresas que seguiram um caminho muito claro para sobreviver e prosperar durante a crise. São varejistas com quatro características claras:

* marcas fortes: boa comunicação com o cliente, baseada em propósito e valores.

* equipes adaptadas e engajadas: a unidade da equipe foi fundamental para superar a crisefazem a diferença, especialmente no abre/fecha de lojas. O varejo esteve receoso ou despreparado para atender picos de demanda, nos EUA não havia vendedores em momentos de pico ou equipes não engajadas

* Equipes adaptadas e engajadas: a unidade da equipe foi fundamental para superar a crise. “Times mais engajados conseguiram se preparar melhor e entregaram melhores resultados. Isso permanecerá na saída da crise”, diz Eduardo Terra.

* Estoques ajustados: a pandemia tem sido um período muito complexo em termos de abastecimento. “Quem não está sabendo lidar com estoques e abastecimento está tendo problemas, e isso só se resolve com foco estratégico e investimentos”, analisa.

* Digitalização: as empresas que não aceleraram sua digitalização ficaram para trás. “Foi a hora de avançar anos em questão de meses”, diz Terra.

2 – Uma nova arquitetura organizacional

A pandemia amadureceu uma agenda que era muito teórica e precisou passar à prática. “Segundo o MIT Sloan Management, menos de 10% das lideranças acreditam que suas equipes têm as habilidades necessárias para percorrer bem a jornada de transformação digital. É um caminho muito novo para todo mundo, que exige repensar modelos de trabalho, hierarquias e processos”, explica.

A nova arquitetura organizacional pós-pandemia exige que líderes e equipes tenham algumas competências bem definidas:

  • Capacidade de aprender continuamente (lifelong learning).
  • Aceitar a mudança como o “novo normal”, entendendo que não voltaremos a um mundo de estabilidade.
  • Disseminar o conhecimento tecnológico como uma competência de todos na empresa, e não de uma área ou de alguns profissionais.
  • Estar em harmonia com novos modelos de trabalho, como home office e sistemas híbridos, sendo capaz de interagir da mesma forma com quem está remotamente conectado e com a pessoa da mesa ao lado.
  • Abraçar o cuidado com ESG como um valor essencial para o negócio.

“O CEO da Microsoft, Satya Nadella, diz que a empresa sabe-tudo morreu e está sendo substituída pela empresa aprende-tudo. Precisamos ter a humildade e a capacidade de aprender sempre”, comenta Terra.

3 – A reinvenção do supply chain

A omnicanalidade gerou novas pressões sobre a cadeia de suprimentos. Com isso, supply chain deixou de ser um tema operacional para se tornar estratégico. “Um estudo da NRF mostra que 85% do varejo americano precisa repensar sua agenda de supply chain, o que mostra o tamanho do desafio”, afirma o presidente da SBVC.

Na opinião de Terra, a reinvenção da cadeia de suprimentos para o mundo pós-pandemia passa por cinco pontos:

  • Um papel mais estratégico do supply chain. “O tema precisa estar presente na diretoria, no board e nas decisões de investimentos”, explica.
  • Protagonismo da tecnologia na agenda corporativa. Supply chain passou a ser high tech.
  • A cadeia de suprimentos pós-pandemia tem uma espinha dorsal de tecnologia e dados, que se transformam em um diferencial competitivo.
  • Dados de produtos, somados aos dados de clientes e às tecnologias corretas, geram resultados superiores.
  • A omnicanalidade gerou um aumento exponencial da competitividade no varejo e aumentou a importância da eficiência e velocidade de entrega. “Cada vez mais, uma experiência incrível passa por uma entrega muito rápida”, analisa Terra.

4 – A reinvenção do PDV

Durante a pandemia, os consumidores mudaram radicalmente suas jornadas de compra em direção a meios digitais de relacionamento e compras. Isso vem gerando uma discussão muito intensa sobre o novo papel da loja física em um mundo mais digitalizado. E o que se vê é que, ao contrário do que poderia parecer, o PDV é ainda mais importante no pós-pandemia.

“A loja física terá um papel altamente estratégico em um modelo de negócios transformado. Isso fica muito claro, por exemplo, no varejo chinês, o mais digital do mundo, em que os ecossistemas que transformaram o varejo do país partiram de digitalização, foco em clientes e orientação a dados”, analisa Alberto Serrentino, vice-presidente da SBVC.

Para ele, no varejo pós-crise as lojas físicas serão:

  • Hubs logísticos: pontos de entrega, pontos de retirada de pedidos, microfulfillment centers. “Isso transforma até o layout físico das lojas, já que o estoque passa a ser uma área estratégica tão grande ou até maior que a ‘área de vendas’, aproximando o estoque dos clientes e reduzindo custos da última milha”, explica Serrentino.
  • Hubs de serviços: a loja é o ponto natural onde a prestação de serviços acontece.
  • Hubs de experiência, uma vez que a loja se torna um grande ponto de interação, inspiração e socialização, de forma mais personalizada e humanizada.
  • Empoderadas pela digitalização, que muda o tratamento dado ao estoque, exposição de mercadorias, alocação de funcionários, processos operacionais, relacionamento com o cliente, omnichannel e integração digital.

“A loja digitalizada se torna uma extensão física do marketplace, sem atrito, sem gargalos, com pagamento rápido e alta disponibilidade de produtos”, afirma o vice-presidente da SBVC. Isso exige rever indicadores e encarar a loja como uma ferramenta de captura de dados, engajamento e relacionamento com os clientes. “Já estamos vendo isso acontecer no varejo. As farmácias, por exemplo, estão se tornando hubs de saúde, enquanto PDVs de vários setores estão se tornando espaços de live streaming e os vendedores estão se engajando com os clientes pelo WhatsApp”, comenta.

5 – O novo papel da tecnologia

Assim como o supply chain passa a se tornar estratégico, o uso de tecnologia passa a ser essencial. “A intensidade tecnológica deveria ser o novo KPI das empresas, unindo as ferramentas e a habilidade de explorá-las para gerar mais confiança nos processos de negócios e de relacionamento”, explica Serrentino.

Com isso, a TI deixa de ser uma área acessória e se torna uma responsabilidade de todos na empresa. “Isso traz enormes desafios estruturais nas discussões, já que a tecnologia terá um enorme impacto sobre a competitividade das empresas no futuro. É um tema que precisa ser tratado de forma sistêmica”, analisa.

Para que isso aconteça, o mindset das empresas em relação à TI precisa deixar de focar em projetos (analisar ROI ou construir business cases fechados não funciona mais) para se tornar uma cultura de produto, com testes, design e iterações constantes para escalar rápido os acertos, a partir de muita colaboração. “As respostas aos desafios só serão encontradas com atuação colaborativa e multidisciplinar, por meio de modelos ágeis”, afirma.

6 – Atenção total à ESG

Empresas e pessoas estão mais atentos às questões ligadas aos aspectos ambientais, sociais e de governança (ESG) dos negócios, inclusive definindo investimentos a partir do ESG, pois está claro que o tema gera valor de longo prazo e contribui para a perenidade de negócios.

“Essa é uma discussão que caminha muito próxima às discussões de propósito, valores e do Capitalismo de Stakeholders. No Brasil, essa discussão também ganhou muita força com a pandemia, pois os consumidores se tornaram mais vigilantes em suas decisões de consumo, levando em conta as posturas ESG das empresas”, analisa Serrentino. Para ele, está claro que ESG se tornou estratégico para o futuro do varejo, pois traz benefícios tangíveis para os negócios. “Na pandemia, aumentou a consciência de que a diversidade aumenta a possibilidade de resultados positivos. Por isso, não é só uma agenda que beneficia a comunidade e o mundo, mas também os negócios”, completa.

Para Eduardo Terra e Alberto Serrentino, a NRF Converge deixou claro que a agenda dos negócios precisa começar no propósito e nas pessoas, trabalhando de forma incansável a partir do elemento humano para lidar com um mundo que continuará sendo de incerteza e volatilidade.

Fonte: SBVC

http://sbvc.com.br/o-que-a-nrf-converge-ensina-para-o-varejo-brasil...

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