Qual é a receita para crescer durante a crise?

[Romildo de Paula Leite]

Para Alberto Serrentino, varejo precisa aproveitar o atual momento para reinventar os negócios, abraçando o digital e o uso de dados

Estamos vivendo um ciclo de transformação estrutural no varejo. A mudança mais intensa e profunda das últimas décadas, que vai levar muitas empresas a encolher ou mesmo desaparecer, mas também fará com que outras cresçam muito. “Os vencedores desta transformação serão aqueles que souberem se adaptar a um consumidor que está mudando muito e ficando cada vez mais digital”, afirma Alberto Serrentino, fundador da Varese Retail e vice-presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC).

Para o especialista, é preciso tomar cuidado para não exagerar no tamanho da crise atual. “Este é um momento ímpar, nunca vivemos nada parecido, mas não significa que não exista saída”, diz. O caminho é ser relevante para o cliente, já que, em qualquer crise, as empresas não entram todas do mesmo jeito e não saem na mesma condição. “Em 2015/2016, quando o varejo encolheu 4,3% e 6,2% em dois anos seguidos, varejistas como Magazine Luiza, Renner, Raia Drogasil, Arezzo e Boticário cresceram muito, enquanto outras saíram do mercado. o que fez a diferença foi a capacidade de reagir às mudanças e entender o que o consumidor buscava. E no Covid o caminho também é esse”, declara.

Para crescer durante a crise do coronavírus, as empresas precisam fazer uma grande mudança cultural e organizacional. “É preciso mudar a dinâmica do negócio e a maneira como se usa tecnologia no relacionamento com o consumidor. Quem faz isso passa a olhar menos para canais de venda e mais para clientes e dados. É preciso olhar menos para onde o cupom foi emitido e mais para como atrair, manter e ativar clientes com recorrência”, diz.

 

Importa de quem é a venda?

Nesse novo modelo de varejo transformado, a venda deixa de ser da loja ou do site e passa a ser da marca. É aí que acontece a mudança cultural, que cria um novo papel tanto para o PDV quanto para os vendedores. “Tenho dito para quem está com parte das lojas fechadas: não é mais o cliente que vai à loja, é a loja que tem que ir até o cliente. O varejo precisa ativar o cliente no digital e fechar a venda online ou pessoalmente, de acordo com o cliente quiser”, explica.

Já havia casos de sucesso nesse tipo de abordagem no Brasil, mas esse movimento ganhou força nas últimas semanas. “O Grupo Soma (dono de redes como Farm e Animale) é uma referência no País e não é raro que seus vendedores faturem mais no online do que atendendo os clientes pessoalmente. Nesta crise, várias marcas de moda estão fazendo 70% das vendas normais, mesmo com todas as lojas fechadas. Isso aponta para uma reinvenção do negócio”, analisa.

Nesta crise, o varejo teve de ser criativo para continuar vendendo. As redes sociais viraram espaço de divulgação e canal de vendas, o WhatsApp virou um fenômeno de relacionamento das marcas com o público, lojas fechadas viraram dark stores para processar vendas online, empresas fecharam parcerias com marketplaces e apps de entrega. Quando se soma tudo isso, o resultado é um novo tipo de varejo.

E esse é um movimento global. Há alguns anos, a Inditex, dona da Zara e maior grupo varejista de moda do mundo, vem em uma estratégia de fechar lojas de baixo impacto e baixa oferta de experiência ao cliente. Com a crise, a empresa decidiu fechar de vez 1.200 lojas no mundo e investir 1 bilhão de euros para impulsionar a integração omnichannel. “Eles querem ter loja boa, com muita experiência e muito impacto, usando o digital para extrair o máximo dessas lojas e do relacionamento com o cliente”, diz.

Outro bom exemplo é a americana Nordstrom, que fez o maior investimento imobiliário de sua história para abrir uma loja flagship em Nova York. A loja impulsionou as vendas online na região e a varejista abriu minilojas Nordstrom Local que funcionam sem produto: elas servem como ponto de retirada de itens no click & collect, para experimentar as roupas, para ajustes e devoluções. “Eles multiplicaram os pontos de contato e reforçaram o relacionamento com o consumidor. As lojas Local não emitem um único cupom fiscal, mas são fundamentais na estratégia de negócios da marca”, explica.

Para Serrentino, esses exemplos mostram que, no novo varejo, não é preciso temer o online. “O que mata um negócio não é a venda online, é perder o cliente. E perde o cliente quem não consegue atrair, manter e ativar consumidores”, finaliza.

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[Romildo de Paula Leite]

  Para Serrentino, esses exemplos mostram que, no novo varejo, não é preciso temer o online. “O que mata um negócio não é a venda online, é perder o cliente. E perde o cliente quem não consegue atrair, manter e ativar consumidores”, finaliza.