Página de Renato Pinilha

· Não apadrinhar;

· Não contratar com alinhamento político;

· Não valorizar o indevido;

Entretanto, não devemos esquecer que uma outra regra deve ser usada para validação das descritas acima:

· Contrate pessoas que acreditem nas suas crenças, em seus valores e que irão esmerar-se em tornar seu conteúdo diretivo em realidade.

Claro que o processo de desenvolvimento das pessoas dentro de um projeto de trabalho, está ligado ao conteúdo estratégico da mesma. Por isso, sempre procurei cumprir com todas as etapas desse desenvolvimento, além de validar e garantir o resultado almejado, formalizando um dialeto da contratação que é a busca e a partilha desses resultados.

Como dirigente e líder de empresa, procurei resistir ás pressões indicativas... Admito que por algumas vezes falhei, inclusive com conseqüências desanimadoras. Mas nada como o processo de aprendizado e a seletividade futura.

Uso como único critério, o desempenho. Que por incrível que pareça, mas não contraditório, um futuro colaborador poderá ter sido admitido por indicação.

O que significa que irei contratar uma pessoa por causa de relacionamentos? Sim.

Mas entendam que não contratarei a pessoa errada ou a pior pessoa.

Nesse caso, a estrutura indicativa é usada como ponto de equilíbrio ao que chamo de “garimpo”. Na verdade não estou ajudando ninguém ou validando dividendos futuros com essa atitude... Mas, um sopro indicativo é importante.

Embora busque constantemente a melhor equipe com as melhores pessoas, um fator importante que procuro atentar-me, é como será o comportamento das pessoas contratadas e a interação das mesmas umas com as outras, diante do desafio a cumprir.

Não é coincidência quando nos deparamos com grandes líderes empresariais de sucesso que construíram grandes impérios, perseguiram e perseguem grandes desafios sem manchas derrotistas e quedas.

Minha percepção óbvia é que o primeiro requisito usado por estes empreendedores de sucesso, antes de constituir uma equipe, está na avaliação e no conhecimento dos seus próprios pontos fortes e fracos para a descentralização.

Com isso, tem-se uma idéia mais objetiva e clara de onde você precisa de apoio. Inclusive de poder enxergar a necessidade de contratar o que chamo de cargo “rolimã”, pessoa que dará condução estratégica aos relacionamentos e comportamentos nas mais diversas esferas da operação e nos diferentes níveis hierárquicos.

Como exemplo, ao trabalhar em uma grande empresa nacional, deparei-me com a necessidade de encontrar o equilíbrio não só administrativo e operacional, mas de relacionamento entre departamentos, com uma condução amistosa e sem competições, diante de um momento que procurava dar alinhamento estratégico á operação e, a animosidade deveria ser administrada com tato.

Foi nesse momento que fui atrás de uma pessoa e hoje grande amigo, que possuía extraordinária expertise inconsciente - “inteligência emocional” - para lidar com possíveis competitividades “sujas”. Ele foi “usado” literalmente para dar o ponto de equilíbrio necessário à conversão das crenças e valores, com um detalhe, ele não sabia dessa tarefa...

Sabia sim, que comandaria um departamento logístico com quase uma centena de pessoas e que seu maior desafio era a profissionalização dos processos e a automação de demandas.

Confesso que me senti um pouco inseguro, pois eu tinha em minhas mãos um dos maiores desafios da minha carreira. Foi aí que validei este caminho, contratando pessoas que suportariam suas deficiências e dariam á ele, equilíbrio operacional que precisaria. Deu certo. Meu feeling foi preciso. Enfim, atuou de forma muito competente e sabido posteriormente, que sua missão fora cumprida durante a minha gestão e que a mesma era de administrar relacionamentos e comportamentos. Foi um resultado incrível. Coroado com uma grande bagagem de conhecimento e reconhecido hoje, como um grande profissional da sua área.

Então, percebi que não devemos contratar apenas quem se encaixe em seus mesmos moldes mentais para realização de bases operacionais... O fator estratégico deve ser preenchedor de lacunas. Principalmente a de relacionamentos e comportamentos.

Por isso, combinar indivíduos e funções não é apenas uma questão de descobrir posições mais adequadas para cada um, mas também o que é certo para o líder em sua condução.

Neste exemplo que descrevi acima, descobri e percebi claramente que um currículo não conta toda a história.

Abri mão de um profissional de formação na área para um com experiência de vida corporativa. Mas o mais importante, foi o fato de não menosprezar o não-convencional. Talvez aquele momento sugerisse um exímio profissional da área, mas um suposto tampão daria uma oportunidade ímpar de poder errar e perceber, que o desafio de exercer um comando fora de sua zona de conforto, além de ter explorado as experiências e as realizações desse profissional ao longo da vida, quebrou definitivamente o paradigma do especialista em minha mente.

Apenas devemos tomar cuidado para não dar ênfase demais aos fatores que julgamos estratégicos nas contratações e esquecer que um bom currículo especialista pode ser decisório na busca de um resultado. Ou seja, não permitir que o individuo de fato brilhante não interponha ao bom currículo e vice-versa.

Diante de tudo, uma reflexão é muito importante:

“Fazer escolhas certas de pessoas, é a parte mais difícil de uma liderança”.

Então, ao estar diante de um processo decisório de contratação, sempre visualizo as alternativas, não tenho medo de mudar de opinião e não adianto uma escolha apenas para livrar-me do desconforto da indecisão.

E o meu registro final se sustenta na idéia de que as pessoas construtivas atuam com base numa combinação de altruísmo e interesse próprio, entretanto o componente do altruísmo decorre da percepção de estar ajudando uns aos outros, e que seu talento está sendo usado para um resultado conjunto.