Liderança: como desafiar sua equipe a encontrar soluções?

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Fonte:|administradores.com.br|

Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo

Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização,
assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer,
informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o
desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir
responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no
século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em
universidades.

Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do "executivo ideal" ou
do "líder ideal". Na maioria dos casos, essas listas não passam de
coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam
de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas,
necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo,
nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo
responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.

Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?

Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e
novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das
organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um
"outro" princípio de funcionamento.

Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou
da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição
positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não
significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é
um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas
tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão
de que se está a serviço dos outros.

William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou
certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de
modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira
autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores
de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta
contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora,
imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar
maciçamente as decisões.

Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e
de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que
"apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram
nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários,
alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes
na bolsa de valores". Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um
enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza
como indivíduos e não apenas como trabalhadores.

Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas
que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de
inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você
vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?

Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:

1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de
pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos
valor?

2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo
aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário
para seu desempenho de longo prazo?

*Valérya Carvalho é consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br).
Co-fundadora e associate do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e
Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência
como executiva em empresas líderes de mercado.